In un mercato del lavoro sempre più complesso e metamorfico, la partnership tra HR Manager e società di Head Hunting assume una valenza strategica che trascende la mera funzione di approvvigionamento di talenti. I servizi di ricerca e selezione e di executive search, quando scelti con criterio, possono rappresentare un formidabile vantaggio competitivo; quando la collaborazione con società di selezione fallisce, diventa invece una costosa distrazione organizzativa.
Ma quali sono le reali aspettative, frustrazioni e necessità delle aziende che cercano un Talent Acquisition partner? Per rispondere a questa domanda abbiamo interrogato direttamente i protagonisti, raccogliendo le opinioni di 50 professionisti HR che operano in diversi contesti aziendali. L'indagine non ha pretese di scientificità ma offre un’istantanea dell'ecosistema relazionale tra aziende e società di ricerca e selezione, illuminando aspetti spesso trascurati di questa complessa simbiosi professionale.
Indice
1. L'affidabilità delle società di ricerca del personale: cosa fa realmente la differenza
1.1 Metodo e competenza: i pilastri della fiducia
1.2. La cultura aziendale: l'elemento invisibile ma decisivo
2. Le aspettative nei confronti dei servizi di Head Hunting
2.1. Informazione e preparazione: non solo candidati
2.2. Motivi di insoddisfazione: quando la relazione si incrina
2.3 L'asimmetria informativa: il grande ostacolo
3. Le sfide quotidiane dell'HR Manager
3.1. Il difficile equilibrio tra esigenze aziendali e umane
3.2. Il lavoro "invisibile" di prevenzione
3.3 L'HR Manager come traduttore culturale
4. Costi di un Head Hunter per le aziende: il valore percepito oltre il prezzo
4.1 Il paradosso delle aspettative economiche
4.2 La competizione e la scarsità: un mercato a somma zero?
In un settore dove la fiducia è la vera moneta di scambio, gli HR Manager hanno idee sorprendentemente chiare – e talvolta controintuitive – su cosa renda una società di selezione del personale veramente affidabile. Vediamo cosa è emerso dall’indagine.
1.1. Metodo e competenza: i pilastri della fiducia
Dalla nostra indagine emerge con forza come il metodo di lavoro ben strutturato (50% delle risposte) e l'expertise del team (44%) rappresentino i fattori principali nella valutazione dell'affidabilità di un partner per la ricerca e selezione. Questo dato sfida la narrativa convenzionale secondo cui, in un settore relationship-driven come quello dell'Head Hunting, contino principalmente i rapporti personali e il network.
Quali sono i fattori che influenzano maggiormente la sua valutazione dell'affidabilità di un partner per la ricerca e selezione?
È interessante poi notare come le referenze da altri professionisti HR (26,5%) abbiano un peso significativo, evidenziando l'importanza del passaparola professionale nella scelta delle migliori società di ricerca e selezione. In un settore dove la credibilità si costruisce progetto dopo progetto, gli HR Manager si affidano all'esperienza dei colleghi. "Verba volant, exempla trahunt": gli esempi concreti di successo hanno più valore delle promesse patinate o dei pitch commerciali.
Sorprende invece la relativamente bassa importanza attribuita al track record dei progetti realizzati nel settore di mercato specifico (20,6%), un dato che sfida l'assunto comune secondo cui la specializzazione verticale sia sempre preferibile a un approccio più generalista. Sembra emergere l'idea che un metodo solido e un team competente possano superare la mancanza di esperienza specifica in un determinato settore, purché vi sia la capacità di apprendere rapidamente e adattarsi al contesto. Questo non significa che gli Head Hunter specializzati in settori specifici non abbiano valore, ma che la specializzazione settoriale è solo uno dei fattori nella scelta di un partner.
1.2. La cultura aziendale: l'elemento invisibile ma decisivo
Quando abbiamo chiesto quali fossero i timori principali nell'avviare una nuova collaborazione con società di selezione del personale, il 47% degli HR Manager ha indicato la "mancanza di allineamento con la cultura e i valori aziendali nell'identificazione dei candidati".
Qual è il suo principale timore quando inizia a collaborare con un nuovo partner per la ricerca e selezione?
La scarsa comprensione dei valori e della realtà aziendale è anche la principale ragione (44%) per cui gli HR Manager cambiano partner, anche a parità di risultati raggiunti. Un dato che dovrebbe far riflettere molti operatori del settore che si concentrano esclusivamente sul delivery, sottovalutando l'importanza di una profonda comprensione del contesto culturale. È significativo che questo fattore superi anche considerazioni pragmatiche come i "costi non giustificati dal servizio ricevuto" (26,5%), suggerendo che gli HR Manager siano disposti a investire di più per un Talent Acquisition partner che dimostri una reale comprensione della loro realtà.
Cosa cercano davvero gli HR Manager in un Talent Acquisition partner? Le risposte offrono spunti preziosi e talvolta sorprendenti, che vanno ben oltre la semplice capacità di presentare candidati qualificati.
2.1. Informazione e preparazione: non solo candidati
Il dato più significativo è che il 61,8% degli HR Manager desidera "informazioni aggiornate sul mercato del lavoro nel proprio settore". Questo evidenzia come il ruolo atteso da un Head Hunter moderno vada ben oltre la semplice presentazione di candidati, ma includa una funzione consulenziale e di intelligence sul mercato.
Di che cosa ha bisogno da parte da un partner per la ricerca e selezione?
Al secondo posto troviamo la necessità di ricevere candidati già motivati e disponibili al cambiamento (55,9%), un elemento che sottolinea l'importanza di un accurato lavoro preliminare di screening non solo tecnico ma anche motivazionale. Quest'esigenza riflette una consapevolezza crescente: attirare un candidato tecnicamente qualificato ma non realmente motivato al cambiamento può portare a offerte rifiutate in extremis o, peggio, a inserimenti destinati a fallire nel medio termine. L'HR Manager, spesso pressato da urgenze operative e KPI di time-to-hire, non può permettersi di investire tempo in candidati che non abbiano già superato una prima verifica motivazionale.
2.2. Motivi di insoddisfazione: quando la relazione si incrina
La scarsa proattività e gli aggiornamenti non costanti (41,2%) rappresentano, dopo l'incomprensione della cultura aziendale, il principale motivo per cui gli HR Manager cambiano partner, anche a parità di risultati raggiunti. Un dato che evidenzia quanto sia importante mantenere un flusso di comunicazione costante durante tutto il processo di collaborazione con società di selezione.
Per quali motivi solitamente cambia partner per la ricerca e selezione (a parità di raggiungimento dell'obiettivo)?
La juniority del team che segue l'azienda (32,4%) è un altro elemento critico, che ribadisce il valore attribuito all'esperienza in un settore dove la qualità dell'interlocutore fa spesso la differenza. Questo dato mette in luce un potenziale conflitto tra le esigenze di business delle società di Head Hunting (che tendono a scalare affidando l'execution a profili junior) e le aspettative dei clienti (che desiderano interlocutori senior). La sfida per le migliori società di ricerca e selezione diventa quindi quella di trovare un modello operativo che bilanci efficienza economica e qualità del servizio.
2.3. L'asimmetria informativa: il grande ostacolo
Un tema sottostante a molte delle risposte è l'asimmetria informativa che caratterizza la relazione tra HR Manager e partner di ricerca e selezione. Da un lato, l'HR Manager ha una conoscenza approfondita dell'azienda, della sua cultura e delle specifiche esigenze del ruolo, ma spesso possiede informazioni limitate sul mercato esterno dei talenti. Dall'altro, il partner ha una visione privilegiata del mercato e dei candidati, ma può avere una comprensione superficiale dell'azienda cliente e delle sue dinamiche interne.
Questa asimmetria genera inevitabilmente frizioni e incomprensioni. L'HR Manager può avere aspettative irrealistiche rispetto alla disponibilità di determinati profili o ai livelli retributivi di mercato, mentre il partner può presentare candidati tecnicamente qualificati ma culturalmente non allineati. Il risultato è un processo di selezione inefficiente, caratterizzato da ricicli, feedback negativi e inserimenti fallimentari.
La riduzione di questa asimmetria informativa dovrebbe essere un obiettivo prioritario per entrambe le parti. Da un lato, l'HR Manager dovrebbe investire tempo nell'educare il partner sulla cultura aziendale, sulle dinamiche interne e sulle reali esigenze del ruolo, al di là della job description formale. Dall'altro, il partner dovrebbe condividere proattivamente informazioni di mercato, aiutando l'HR Manager a formarsi aspettative realistiche e a calibrare di conseguenza la propria strategia di Talent Acquisition.
Il ruolo dell'HR Manager è in continua evoluzione, stretto tra la necessità di rispondere alle esigenze strategiche dell'azienda e quella di garantire un ambiente di lavoro sostenibile e motivante per le persone. Un ruolo sempre più complesso, spesso misconosciuto e sottovalutato, anche all'interno delle stesse organizzazioni.
3.1. Il difficile equilibrio tra esigenze aziendali e umane
La nostra indagine rivela che gestire licenziamenti e ristrutturazioni aziendali (52,9%) e mediare tra esigenze dei dipendenti e obiettivi aziendali (41,2%) sono considerate le mansioni più ardue del ruolo. Non sorprende quindi che alla domanda aperta su quale sia la percezione del ruolo HR in azienda abbiamo raccolto frasi come "Un male necessario" o "Una figura sottovalutata".
Quali sono le mansioni e responsabilità del ruolo di HR Manager che lei trova più ardue?
Il dato merita una riflessione più profonda: l'HR Manager contemporaneo si trova spesso in una posizione strutturalmente conflittuale, chiamato da un lato a rappresentare l'azienda di fronte ai dipendenti e dall'altro a farsi portavoce delle istanze dei dipendenti presso il management. Questa ambiguità di ruolo genera una tensione costante che richiede non solo competenze tecniche, ma anche una notevole intelligenza emotiva e capacità diplomatiche.
È importante sottolineare, tuttavia, che l'indagine ha raccolto anche numerose risposte che descrivono l'HR come "una risorsa indispensabile per la crescita aziendale", "un partner fondamentale per il business" o "una funzione vissuta come strategica". Questa evidente dicotomia nelle percezioni suggerisce che il posizionamento dell'HR all'interno delle organizzazioni dipende ancora fortemente dalla cultura aziendale specifica, dalla maturità del management e dalla capacità del responsabile HR di guadagnarsi un posto al tavolo delle decisioni strategiche. Il viaggio verso il pieno riconoscimento della funzione HR come partner strategico è chiaramente in corso, ma procede a velocità diverse nelle varie realtà aziendali, con eccellenze che hanno già completato questa trasformazione e contesti più tradizionali dove l'HR rimane confinato a un ruolo più limitato.
3.2. Il lavoro "invisibile" di prevenzione
Il 58,8% degli intervistati ritiene che l'aspetto più sottovalutato del loro ruolo sia "il lavoro invisibile di prevenzione dei problemi". Come spesso accade nelle funzioni di supporto, il valore di chi previene i problemi è difficile da quantificare, proprio perché il successo si misura in ciò che non accade: un paradosso che gli HR Manager condividono con molti professionisti della sicurezza, della compliance e della gestione del rischio.
Questa invisibilità del lavoro preventivo ha conseguenze rilevanti: da un lato, rende difficile dimostrare il proprio valore aggiunto in termini misurabili; dall'altro, crea una percezione distorta del ruolo HR, visto più come reattivo (risolutore di problemi) che proattivo (anticipatore di opportunità). Un intervistato efficacemente sintetizzato questa dinamica con l'espressione "Se tutto va bene, nessuno si accorge di te; se qualcosa va male, sei il primo a essere chiamato in causa".
Quali aspetti di un ruolo manageriale nell'area Risorse Umane ritiene più sottovalutati o poco compresi dagli altri?
La difficoltà di bilanciare le esigenze di azienda e persone (47,1%) e la complessità di gestire le dinamiche tra dipendenti e manager (44,1%) completano il quadro di un ruolo che richiede competenze diplomatiche e una profonda intelligenza emotiva. È significativo che questi aspetti relazionali e di mediazione siano percepiti come più complessi rispetto a quelli tecnici o amministrativi.
3.3. L'HR Manager come traduttore culturale
Un aspetto emerso dalle risposte aperte, e che merita particolare attenzione, è il ruolo dell'HR Manager come "traduttore culturale" tra diverse generazioni, funzioni aziendali e livelli gerarchici. In un contesto lavorativo sempre più diversificato, l'HR Manager si trova a dover facilitare la comunicazione tra mondi che parlano lingue diverse: i senior manager formati in epoche di maggiore stabilità e i giovani talenti cresciuti nell'era digitale; i team tecnici focalizzati sull'innovazione e i reparti finanziari orientati al controllo dei costi; la sede centrale con i suoi processi standardizzati e le filiali con le loro esigenze specifiche.
Questa funzione di traduzione culturale è particolarmente evidente nella gestione dei conflitti intergenerazionali, con l'HR Manager chiamato a conciliare le aspettative divergenti di diverse coorti demografiche. Da un lato, i lavoratori più anziani che valorizzano stabilità e riconoscimento dell'esperienza; dall'altro, le nuove generazioni che privilegiano flessibilità, autonomia e significato personale. L'HR Manager deve trovare un linguaggio comune che permetta a questi gruppi di collaborare efficacemente, trasformando la diversità generazionale da potenziale fonte di attrito a effettivo vantaggio competitivo.
La complessità di questo ruolo di mediazione culturale è ulteriormente accentuata dalla globalizzazione e dal progressivo appiattimento delle gerarchie aziendali. L'HR Manager si trova a dover gestire team distribuiti geograficamente, con background culturali diversi e aspettative talvolta contrastanti. Al contempo, l'evoluzione verso strutture organizzative più piatte e fluide richiede nuove modalità di gestione del consenso e di risoluzione dei conflitti, in assenza delle tradizionali leve gerarchiche.
L'acquisizione di talenti qualificati rappresenta una delle sfide più complesse per gli HR Manager contemporanei, costretti a navigare in un mercato caratterizzato da crescente competizione e rapida evoluzione delle competenze richieste. In questo contesto, i costi dei servizi di Head Hunting devono essere valutati in una prospettiva più ampia, che consideri non solo il fee immediato ma anche il ritorno sull'investimento nel medio-lungo termine.
4.1 Il paradosso delle aspettative economiche dei candidati
Le elevate aspettative economiche dei candidati rispetto al budget disponibile (41,4%) rappresentano una delle principali difficoltà incontrate dagli HR Manager. Questo divario tra aspettative e possibilità concrete riflette un fenomeno più ampio: l'evoluzione del mercato del lavoro verso una maggiore trasparenza e mobilità ha dato ai candidati più consapevolezza del proprio valore di mercato e maggiore propensione a negoziare condizioni vantaggiose.
Quali sono le principali difficoltà che incontra nel trovare e assumere talenti qualificati?
Si crea così un paradosso: mentre le aziende cercano di ottimizzare i costi del personale in un'ottica di efficienza finanziaria, i candidati più qualificati hanno aspettative crescenti, alimentate da informazioni sempre più accessibili online. Questo scollamento è particolarmente evidente in settori ad alta specializzazione o in rapida evoluzione, dove la curva di apprendimento delle nuove competenze è più ripida della capacità delle aziende di adeguare le proprie politiche retributive.
La sfida per gli HR Manager diventa quindi duplice: da un lato, convincere il management ad adeguare i budget alla realtà del mercato; dall'altro, sviluppare proposte di valore che vadano oltre la mera componente economica, facendo leva su altri elementi come work-life balance, opportunità di crescita professionale, significatività del lavoro o cultura aziendale. In questo contesto, i costi di un Head Hunter devono essere considerati non come una spesa ma come un investimento che, se ben gestito, può generare un significativo ritorno in termini di qualità dei talenti acquisiti.
4.1 La competizione e la scarsità: un mercato a somma zero?
La forte competizione sul mercato per i profili più qualificati (41,2%) e la scarsità di candidati con esperienza specifica nel settore (41%) completano il quadro delle difficoltà di recruitment. Questi dati sottolineano come, per determinati profili, ci si trovi di fronte a un mercato a somma zero, dove l'acquisizione di un talento da parte di un'azienda significa necessariamente la sua perdita per un'altra.
In questo contesto di scarsità, la capacità di attrarre e trattenere i talenti diventa un vantaggio competitivo fondamentale, al pari dell'innovazione di prodotto o dell'efficienza operativa. Le aziende che riescono a posizionarsi come "employer of choice" nel proprio settore o per specifiche famiglie professionali godono di un vantaggio significativo, potendo attingere a un pool di candidati più ampio e di maggiore qualità.
Tuttavia, questo approccio incentrato sull'Employer Branding presenta limiti intrinseci: non tutte le aziende possono essere leader di mercato o offrire condizioni al di sopra della media. Il rischio è quello di innescare una corsa al rialzo nelle condizioni offerte, economicamente insostenibile nel lungo periodo e potenzialmente dannosa per la coesione interna (nel momento in cui i nuovi assunti godono di condizioni migliori rispetto ai dipendenti di lungo corso).
Una via d'uscita da questo apparente vicolo cieco potrebbe essere un cambiamento di paradigma: anziché competere esclusivamente per attrarre talenti già formati – inevitabilmente scarsi – investire maggiormente nello sviluppo interno di competenze attraverso formazione mirata, rotazione dei ruoli e collaborazione con istituzioni educative. Alcune aziende stanno già percorrendo questa strada, creando "talent pipeline" che partono dalle università o addirittura dalle scuole superiori, con programmi di alternanza scuola-lavoro, borse di studio o academy interne.
La difficoltà nel trovare il giusto equilibrio tra competenze tecniche e soft skills (38,2%) aggiunge un ulteriore livello di complessità alla sfida. Mentre le competenze tecniche sono relativamente facili da verificare attraverso test, certificazioni o colloqui strutturati, le soft skills – sempre più cruciali in contesti lavorativi complessi e in rapida evoluzione – risultano più sfuggenti e difficili da valutare in un processo di selezione tradizionale. Questo spiega perché molte aziende stiano sperimentando approcci innovativi alla selezione, come assessment basati su simulazioni, periodi di prova strutturati o tecniche di intervista comportamentale.
In Reverse, riteniamo che la vera differenza la faccia la capacità di costruire relazioni autentiche basate sulla comprensione profonda delle realtà aziendali con cui collaboriamo. Il nostro approccio metodologico strutturato, unito alla cura per la cultura e i valori dei nostri clienti, ci consente di agire come Talent Acquisition partner nel percorso di crescita delle organizzazioni.
La ricerca e selezione, vista in questa prospettiva, cessa di essere una mera transazione commerciale per diventare un'alleanza strategica in cui entrambe le parti investono tempo, risorse e fiducia con l'obiettivo comune di costruire organizzazioni più forti e performanti. Un obiettivo ambizioso, certo, ma che è alla portata di chi sappia andare oltre i modelli tradizionali per abbracciare un approccio autenticamente collaborativo.