Strategie per assumere nel 2023

“L’estate sta finendo e un anno se ne va”, cantavano i Righeira qualche tempo fa. Che ci piaccia o meno, la fine di un periodo sospeso segna il kick-off di una nuova era, anche per chi, come noi, si occupa di HR. E se il vero anno nuovo inizia a settembre, è decisamente questo il momento ideale per parlare dei trend del recruiting che ci aspettiamo per il 2023.

Sarà un anno propizio per le risorse umane? O dovremo faticare ad attrarre e trattenere i talenti che – speriamo – troveremo là fuori?

Come al solito senza alcuna presunzione di verità assoluta, vediamo insieme cosa, plausibilmente, possiamo aspettarci.

1. Il quiet quitting: ostacolo o opportunità?
2. HR Analytics e Recruiter Experience: la tecnologia diventa parte (attiva) del processo
   
3. Dove, come e quando si lavora

1. Il quiet quitting: ostacolo o opportunità?

Generazione Z e millennial sono sicuramente estremamente coinvolti in quello che più che un trend è un dato di fatto: se per decenni il successo sul lavoro ha aiutato le persone ad autodefinirsi, autodeterminarsi e soprattutto identificarsi agli occhi degli altri ora tutto questo ha sempre meno importanza.

Il quiet quitting è un atteggiamento che caratterizza i giovani (e meno giovani) lavoratori sin dal momento della ricerca di un’occupazione e quindi, a specchio, anche gli HR nella fase del recruiting.

In un articolo del Washington Post dedicato proprio a questo tema, si scoprono le carte: il quiet quitting sembra un fenomeno recente solo perché a un comportamento “vecchio” (il cosiddetto employee disengagement) è stato dato un nome nuovo e perché quel che un tempo era l’eccezione ora sembra essere diventata la regola.

Pensare a cosa fare per assumere meglio, più velocemente e più efficacemente senza tenere conto di questo (nuovo) elefante nella stanza rischierebbe di far disperdere tempo, energie e risorse.

Proprio per questo motivo, per settare le nuove strategie di recruiting per l’anno che verrà, è innanzitutto necessario capire quali sono (stati) i motivi che hanno recentemente spinto le persone di un’azienda a lasciare il proprio ruolo o, in termini non così estremi, a chiedere dei cambiamenti in merito alle proprie responsabilità o alle modalità di ingaggio. Si tratta, in poche parole, di individuare un benchmark, ossia la media delle condizioni che traghetta una persona dall’”esserci” al “non voler esserci (così tanto) più”.

Gli strumenti a nostra disposizione, ovvero le interviste di fine rapporto e i continui confronti durante la permanenza dei lavoratori in azienda, non hanno effettivamente nulla di fantascientifico, ma sono semplici da utilizzare ed efficaci nel restituirci una panoramica di quel che accade.

È quindi a partire dai dati che avremo raccolto – e che probabilmente avranno come comune denominatore il bisogno di concentrarsi anche (e soprattutto) su qualcosa che esuli dal proprio contesto lavorativo – che potremo impostare nuove e non anacronistiche modalità di ricerca del personale e, subito dopo, progettare un’esperienza di onboarding che tenga conto non solo delle esigenze aziendali, quanto di quelle delle persone che - qui e ora - popolano le nostre organizzazioni.

Le figure tech sono sempre più difficili da trovare e ingaggiare, soprattutto quando hanno diversi anni di seniority. Nell'e-book trovi consigli per una strategia vincente:

2. HR Analytics e Recruiter Experience: la tecnologia diventa parte (attiva) del processo

A costo di essere ripetitivi: la tecnologia non è più solo un mezzo, ma diventa parte integrante del processo. L’HR del presente (e del prossimo futuro) la sfrutta a suo vantaggio per due obiettivi principali:

• conoscere meglio le proprie persone e supportare le nuove strategie di business: il lavoro contemporaneo è fluido, frammentato e, per molti versi, estremamente complesso.
  
  La conoscenza e l’ascolto delle persone in ogni fase della loro vita in azienda e rispetto a qualsiasi sfumatura di appartenenza all’organizzazione stessa hanno perso la loro componente fisica. Avere contezza di tutto ciò senza condividere uno stesso luogo e uno stesso “tempo” mette inevitabilmente nelle condizioni di organizzare al meglio tutti i dati che le HR possono raccogliere (dalle survey ai feedback spontanei, per esempio) per poi darli in pasto a sistemi di analisi in grado di restituire risultati che servano per capire meglio le proprie persone e, di conseguenza, comprendere come ottimizzare le strategie di business dell’azienda;
• automatizzare la recruiter experience: mai come ora i processi di recruiting devono essere veloci ed efficaci. Perdere tempo non è più contemplabile: l’attenzione e l’energia delle HR devono essere convogliate là dove ce n’è bisogno, distogliendole da quelle attività che ora, facilmente, possono essere gestite da software e tecnologia in generale.

L’automatizzazione, quindi, non toglie potere alle persone, ma, anzi, gliene conferisce di più. Le attività ripetitive vengono lasciate in gestione a Intelligenza Artificiale e Machine Learning, consentendo ai recruiter di occuparsi completamente degli aspetti strategici, impostando i processi di selezione secondo una cultura people oriented.

Inoltre, l’utilizzo virtuoso dei dati permette di impostare strategie data driven che consentono di andare nella direzione di un recruiting marketing che promette di far evolvere.

3. Dove, come e quando si lavora

Dove è previsto che si svolga la maggior parte dei propri compiti professionali, con quale frequenza e come si costruisce il rapporto con l’azienda sono i tre pilastri su cui si dovrebbe basare una buona strategia di recruiting contemporanea. 

Vediamo ora insieme nello specifico cosa significa:

• quando si parla di “dove” non si può non fare riferimento al lavoro ibrido, vero protagonista dell’attuale realtà HR.  Le organizzazioni che non saranno in grado di garantire politiche di flessibilità in questo senso saranno quelle che 9 volte su 10 perderanno la presa con papabili nuovi candidati. Tra i quali, non dimentichiamolo, anche chi potrebbe operare in ambito HR: ora che la tecnologia (lo abbiamo visto poco sopra) è parte integrante delle risorse umane, è possibile occuparsi delle persone anche da remoto, senza temere di “perdersi” nulla;
• operare politiche di engagement e di miglioramento della employee experience: se Great Resignation e quiet quitting sono tra noi significa che il disamore delle persone nei confronti del proprio lavoro – o meglio di come viene richiesto che il proprio lavoro si svolga - è realtà.
  L’ascolto delle motivazioni che sfociano in scontento e disagio è quindi LA fase determinante delle iniziative di engagement e di employee experience che, oltretutto, non è detto debbano essere uguali per tutte le persone impiegate in azienda.
  Anzi: puntare sulla personalizzazione dell’esperienza all’interno dell’organizzazione è in questo senso cruciale;

• il “come” si lavora in un’azienda dipende anche dalle opportunità che l’organizzazione offre alle sue persone. Parlare di upskilling e reskilling già nelle fasi di recruiting aiuta a dare l’idea di un luogo di lavoro che non tiene ferme le sue persone, ma che, invece, le valorizza.
  Valorizzare non significa semplicemente “far avanzare” in termini carrieristici, ma vuol dire permettere di incrementare le competenze (upskilling) grazie a percorsi di formazione mirati sulle esigenze dei singoli (e ovviamente su quelle aziendali) oppure di “mescolare le carte”, dando la possibilità alle persone di acquisire nuove competenze (anche del tutto “laterali” rispetto a quelle originarie) per assecondare nuovi interessi (reskilling) e quindi, nello stesso tempo, favorire la mobilità interna e “risparmiare” sui costi di nuove attività di recruiting “esterno” puntando invece a un’ottimizzazione di una continua selezione interna.

• anche nelle strategie di assunzione generalmente considerate tradizionali, si sta facendo largo sempre di più la politica della cosiddetta gig economy.
  Definita fino a qualche tempo fa (e con una certa sufficienza) come “economia dei lavoretti”, la gig economy si focalizza ora sulla crescente necessità di coprire esigenze aziendali temporanee – anche di alto livello - nel miglior modo possibile, ingaggiando professionisti indipendenti le cui skill possono essere spesso a livelli più senior di quelle dei lavoratori “interni”. Considerare di ingaggiare temporaneamente profili manageriali e iperspecializzati non è più utopia, anzi;
• i team aziendali cosiddetti “D&I” (ossia che sono davvero fautori di “diversity e inclusion”) sono team vincenti. Lo dice chiaramente anche il report di McKinsey dal titolo inequivocabile “Diversity Wins”.

Pertanto una strategia di assunzione che tenga conto (anche) di questo aspetto rischia di essere – positivamente – win-win per tutti: per i candidati che hanno l’opportunità di essere veramente valorizzati e per l’azienda che si avvale di team eterogeneamente armoniosi, guadagnandoci, perché no?, anche in reputazione.

Le figure tech sono sempre più difficili da trovare e ingaggiare, soprattutto quando hanno diversi anni di seniority. Nell'e-book trovi consigli per una strategia vincente: