Di leadership si parla continuamente. Si discute di empatia, capacità di ispirare, stili di gestione, nuove generazioni. Anche a noi questi temi interessano. Ma oggi vogliamo guardarli attraverso un argomento meno alla moda e altrettanto importante: lo stress lavoro-correlato.
Non troverete qui una guida agli obblighi di legge o ai questionari per la valutazione del rischio: per questi aspetti rimandiamo alle indicazioni dell'INAIL. Come Head Hunter vogliamo proporre un'altra lettura: la qualità del management può incidere sui fattori organizzativi che contribuiscono allo stress. E questa è una questione che riguarda anche la selezione dei manager.
Nella ricerca di un manager, competenze tecniche e obiettivi non bastano a definire la qualità della sua gestione del team. Quando un'azienda ci descrive il responsabile che cerca, emergono naturalmente competenze tecniche, obiettivi e risultati attesi. Crediamo sia corretto dare altrettanta sostanza a una richiesta ricorrente: «cerchiamo una persona che sappia gestire bene il team». Che cosa significa, esattamente, in un giorno di lavoro difficile?
Scrivere è solo una parte del lavoro editoriale. Prima ci sono brief, obiettivo, target, angolo, ricerca, fonti e struttura; dopo arrivano revisione, alternative e correzioni. Usiamo l’AI in molte di queste fasi, all’interno di un processo in cui esperienza, criterio editoriale, punto di vista e scrittura finale restano umani.
Indice
- Lo stress lavoro-correlato passa anche dalle decisioni quotidiane
- Per l'HR, andare oltre gli aggettivi sulla leadership
- L'AI apre una nuova questione: che cosa facciamo del tempo risparmiato?
- Gen Z: e se il punto fosse imparare che cosa è “normale” al lavoro?
- La leadership, alla prova dei fatti
- Che cosa può portarsi a casa l'HR da questa prospettiva?
1. Lo stress lavoro-correlato passa anche dalle decisioni quotidiane
Le fonti specialistiche distinguono diversi fattori di rischio: carichi e ritmi di lavoro, autonomia, chiarezza delle responsabilità, relazioni e comunicazione. Sono dimensioni dell'organizzazione del lavoro, non semplici caratteristiche personali di chi si sente sotto pressione. Lo ricordano sia la metodologia INAIL sia l'EU-OSHA.
Prendiamo una situazione possibile: il team riceve tre richieste urgenti, ma le risorse bastano per gestirne due. Il responsabile può chiarire le priorità, negoziare una scadenza e spiegare perché una consegna verrà rinviata. Oppure può trasferire tutte e tre le urgenze ai collaboratori, lasciando a loro il problema di conciliarle. L'obiettivo aziendale non cambia, ma cambia il modo in cui quella pressione viene distribuita.
Anche la gestione dell'autonomia contribuisce a definire le condizioni di lavoro. «Mi fido delle persone» è una bella dichiarazione; poi, nella pratica, il manager può lasciare margine decisionale oppure chiedere approvazione per ogni passaggio. Può dare obiettivi comprensibili oppure assegnare attività senza chiarire chi risponde di cosa. Può affrontare un conflitto tra funzioni oppure permettere che si ripresenti identico a ogni progetto.
È in queste scelte, ripetute nel tempo, che la leadership diventa un'esperienza concreta per le persone. Non significa che un manager sia responsabile da solo dello stress lavoro-correlato: budget, organici, processi e decisioni della direzione possono limitarne molto il margine d'azione. Ma proprio per questo ci interessa anche la capacità di riconoscere quando le richieste non sono compatibili con le risorse e di portare il problema a chi può decidere.
2. Per l'HR, andare oltre gli aggettivi sulla leadership
Etichette come «empatico» o «resiliente» diventano utili soltanto se le traduciamo in comportamenti osservabili. Se un'azienda cerca un manager «empatico», «resiliente» o «orientato alle persone», noi vorremmo capire quali comportamenti si aspetta. Non per trasformare il colloquio in un esame sullo stress lavoro-correlato, ma per fare domande migliori su competenze che possono influenzare l'organizzazione quotidiana.
Le esperienze concrete raccontano la gestione del lavoro meglio delle definizioni di leadership. Per esempio: che cosa ha fatto il candidato quando le scadenze erano irrealistiche? Ha mai ridistribuito un carico, rinunciato a una priorità o discusso con il proprio responsabile una richiesta impossibile? Come ha reagito quando un collaboratore gli ha detto di non riuscire a gestire il lavoro? Ha saputo distinguere una difficoltà individuale da un problema di pianificazione del team?
Ricostruire decisioni e conseguenze è più informativo che chiedere uno stile di leadership. Ci sembrano domande più informative di «che stile di leadership hai?». Non perché esista una risposta ideale, ma perché un episodio permette di ricostruire vincoli, decisioni e conseguenze. Persino una scelta sbagliata, se raccontata con lucidità, può dire qualcosa sulla capacità di riconoscere e correggere un problema.
C'è poi un punto da non dimenticare: selezionare un manager competente non basta se l'azienda non gli concede autonomia per esercitare quelle competenze. Chi viene assunto per migliorare l'organizzazione del lavoro deve poter intervenire su priorità, deleghe e processi, almeno entro un perimetro definito. In questo senso, selezione e contesto aziendale vanno letti insieme.
Anche la preparazione dei Line Manager ai colloqui richiede criteri concreti. Ne abbiamo già parlato, da un'altra prospettiva, nell'approfondimento dedicato alla formazione dei Line Manager nei colloqui di selezione: attribuire una responsabilità manageriale richiede di chiarire quali competenze contano e come osservarle.
3. L'AI apre una nuova questione: che cosa facciamo del tempo risparmiato?
L'AI non cambia soltanto i tempi di esecuzione: può cambiare le aspettative di produttività. L'intelligenza artificiale promette di alleggerire attività ripetitive, velocizzare analisi e rendere alcuni processi più efficienti. Ma il suo impatto sulle condizioni di lavoro non dipende soltanto da quanto funziona uno strumento. Dipende anche da come il management interpreta il guadagno di produttività.
Il tempo risparmiato può diventare un'opportunità o tradursi in nuovi carichi. Immaginiamo che un'attività richieda molto meno tempo grazie all'AI. Quel tempo può essere destinato a controllare meglio i risultati, affrontare problemi complessi, formare le persone o assorbire picchi di lavoro. Oppure può tradursi immediatamente in un aumento delle consegne attese, senza rivedere il resto dell'organizzazione. Non stiamo dicendo che una scelta sia sempre corretta e l'altra sempre sbagliata: il punto è che qualcuno deve valutare carichi, qualità, errori, competenze e sostenibilità delle nuove aspettative.
Automazione e monitoraggio possono incidere sull'autonomia delle persone. Anche affidare a sistemi digitali la distribuzione delle attività o il monitoraggio delle prestazioni può cambiare il rapporto tra lavoratori e responsabili. L'EU-OSHA richiama i possibili effetti su autonomia, intensità del lavoro e rischi psicosociali. Il Centro comune di ricerca della Commissione europea, in uno studio del 2025, distingue a sua volta gli effetti delle diverse forme di monitoraggio e gestione algoritmica, evitando di trattare tutta la digitalizzazione come un unico fenomeno.
Dal nostro punto di vista, qui emerge una competenza manageriale da considerare sempre più attentamente: saper riprogettare il lavoro quando cambiano gli strumenti, invece di limitarsi a chiedere che vengano adottati. Un manager può conoscere benissimo l'AI e non essere altrettanto preparato a decidere come cambiano responsabilità, obiettivi e margini di autonomia del suo team.
4. Gen Z: e se il punto fosse imparare che cosa è “normale” al lavoro?
Le etichette generazionali spiegano poco delle condizioni di lavoro. Sulla Gen Z sentiamo spesso interpretazioni molto nette: cerca più equilibrio, pretende più feedback, sopporta meno la pressione. Non ci convincono le spiegazioni che attribuiscono lo stesso comportamento a un'intera generazione. Vorremmo avanzare una teoria diversa, da considerare come nostra ipotesi, non come un risultato di ricerca.
Le prime esperienze professionali contribuiscono a costruire l'idea di che cosa sia normale aspettarsi dal lavoro. Se una persona entra in un team dove le urgenze sono continue, i confini del ruolo poco chiari e chiedere aiuto viene interpretato come debolezza, potrebbe finire per considerare queste condizioni parte inevitabile della professione. Se entra in un ambiente dove priorità e carichi si possono discutere, impara anche un altro modo di affrontare la pressione.
Conta l'esperienza professionale, non soltanto l'anno di nascita. La questione riguarda chi è all'inizio della carriera, non esclusivamente la Gen Z. Ma proprio perché oggi molti giovani di questa generazione stanno vivendo le prime esperienze lavorative, ci sembra un'angolatura più interessante degli stereotipi sulla loro presunta fragilità.
C'è anche un secondo lato della teoria: le domande dei più giovani possono mettere in discussione consuetudini che i colleghi più esperti hanno smesso di interrogare. «Perché questa richiesta arriva sempre fuori orario?» oppure «Quale attività devo rimandare per completare quest'altra?» possono essere domande sensate sull'organizzazione, non necessariamente segnali di scarso impegno. Naturalmente possono anche esserci aspettative individuali irrealistiche; il compito del manager è discuterle nel merito, senza liquidarle come una caratteristica generazionale.
Un buon manager distingue un problema di esperienza da un problema organizzativo. Per noi la prova interessante di leadership è questa: il responsabile sa distinguere fra una persona che deve ancora imparare a gestire le priorità e un sistema di priorità che non funziona? Sa spiegare gli standard richiesti senza normalizzare qualsiasi carico? E sa ascoltare le domande dei nuovi arrivati senza rinunciare a responsabilità e risultati?
Questa è un'ipotesi di lettura, non una caratteristica dimostrata della Gen Z. Non possiamo sostenere che questo meccanismo descriva tutti i giovani lavoratori. È una chiave di lettura da esplorare. Permette però di spostare il discorso dalla personalità presunta della Gen Z alla qualità delle esperienze lavorative che un manager contribuisce a costruire.
5. La leadership, alla prova dei fatti
Tornando alla domanda iniziale, non ci interessa aggiungere un'altra definizione di buona leadership. Ci interessa che, quando una società cerca un manager, sappia spiegare che cosa significhi per lei guidare bene un gruppo quando il lavoro si complica.
La leadership diventa verificabile quando osserviamo scelte su responsabilità, priorità e conflitti. Distribuire responsabilità, rendere sostenibili le priorità, affrontare i conflitti, introdurre nuove tecnologie senza perdere il controllo dei carichi, aiutare chi è all'inizio a leggere il contesto: sono comportamenti che possiamo provare a indagare durante una selezione. E sono molto più concreti di tante qualità che compaiono nelle descrizioni dei ruoli manageriali.
Lo stress lavoro-correlato ha una disciplina e strumenti di valutazione specifici, ai quali non intendiamo sostituirci. Ci offre però un promemoria utile per il nostro mestiere: la qualità del management non si misura soltanto dai risultati ottenuti, ma merita attenzione anche il modo in cui quei risultati vengono raggiunti e il lavoro organizzato.
6. Che cosa può portarsi a casa l'HR da questa prospettiva?
Se prendiamo sul serio il legame fra management e fattori organizzativi di stress, una conseguenza pratica c'è: la capacità di organizzare il lavoro dovrebbe entrare nella valutazione dei manager con la stessa concretezza con cui valutiamo le loro competenze tecniche e i risultati raggiunti.
Il primo passo è dare un significato preciso alle competenze richieste nel brief. Per farlo, partiremo da un confronto con chi richiede la selezione. Quando un'azienda ci dice che vuole una figura «capace di gestire la pressione», che cosa intende? Una persona che sappia decidere nelle emergenze? Che ridistribuisca i carichi? Che abbia l'autorevolezza per negoziare obiettivi irrealistici? Sono competenze diverse. Senza chiarirle, rischiamo di selezionare qualcuno sulla base di una qualità che ciascuno interpreta a modo proprio.
In colloquio conta capire come sono stati raggiunti i risultati. Poi c'è il colloquio. Accanto ai risultati commerciali, economici o operativi, possiamo esplorare come sono stati ottenuti. Se un manager racconta di aver aumentato la produttività del suo reparto, vale la pena chiedere che cosa sia cambiato nella distribuzione delle attività, nell'autonomia dei collaboratori e nella gestione delle urgenze. Non per attribuirgli automaticamente meriti o responsabilità sul benessere del team, ma per capire quali decisioni abbia preso e quali conseguenze sia in grado di riconoscere.
Anche l'azienda deve mettere il manager nelle condizioni di lavorare bene. Infine, guardiamo al contesto che lo aspetta. È difficile chiedere a un nuovo responsabile di migliorare delega e pianificazione se la direzione continua a modificare priorità senza confrontarsi con lui. La qualità del management è anche una responsabilità dell'organizzazione che lo sceglie: selezione, obiettivi e margini decisionali devono essere coerenti.
La domanda che proporremmo a un HR Manager, allora, non è soltanto «abbiamo scelto un buon leader?». È anche: sappiamo riconoscere i suoi comportamenti quando il lavoro si complica, e gli stiamo dando le condizioni per gestirlo bene? È un criterio più impegnativo di un aggettivo in una job description, ma rende la conversazione sulla leadership molto più utile.