Cosa può fare l’HR perché cambiamenti sempre più veloci non diventino una fonte continua di attriti per le persone e per l’azienda?
Intervista di Beatrice Böhm a Giulio Xhaet e Joe Casini
Stanno cambiando gli strumenti che utilizziamo, certo, ma soprattutto stanno cambiando le aspettative nei confronti del lavoro, il modo in cui generazioni diverse vivono l’azienda, le emozioni che portiamo al lavoro: insomma cambiano le persone, quello che cercano, quello in cui si riconoscono e quello che sono disposte ad accettare da un’azienda.
Per chi lavora nelle Risorse Umane il cambiamento, quindi, non consiste soltanto nell’introdurre un nuovo processo o accompagnare una riorganizzazione. C’è un’altra domanda: come aiutare le persone a capire che cosa sta cambiando per loro e a trovare il proprio modo di stare dentro quel cambiamento?
È la domanda da cui sono partita per questa intervista.
Ho scelto di farla a Giulio Xhaet e Joe Casini perché osservano questo tema da prospettive diverse. Giulio, che conosco da tanti anni (fu mio docente di Social Media Marketing nel 2012 🙂), lavora da tempo sui cambiamenti culturali nelle organizzazioni, sullo sviluppo dei talenti e sul rapporto tra persone, vocazioni e purpose. Joe studia invece la complessità e il rapporto tra intelligenza umana e artificiale, con una particolare attenzione a ciò che succede alle persone quando la tecnologia cambia il nostro modo di pensare e lavorare.
Con entrambi ho ragionato, da punti di vista diversi, su cosa succede alle persone mentre il lavoro cambia, per poter quindi ragionare sul ruolo che può avere l’HR in questo processo.
Parlando siamo passati da generazioni e passioni personali a purpose, intelligenza umana, AI ed emozioni. E secondo me questo apparente divagare è pertinente: il cambiamento in azienda raramente è omogeneo e facilmente inquadrabile.
Può partire da una cosa, per esempio un nuovo strumento, e diventare altro, come la paura di essere sostituibili. Può emergere quando persone di età diverse devono trovare un modo per lavorare insieme. Oppure dalla sensazione, molto individuale, che quello che fino a ieri dava senso al proprio lavoro oggi non basti più.
Partiamo proprio da qui con Giulio.
Giulio, iniziamo con te: se dovessi dare un consiglio, uno solo ma molto pratico, per migliorare i rapporti intergenerazionali in azienda, quale sarebbe?
Senza dubbio sarebbe: partite dalle passioni personali e dagli interessi extralavorativi delle persone, che dicono moltissimo anche di noi come professionisti e del modo in cui lavoriamo. Poi create dei gruppi di lavoro intergenerazionali passion-driven, legati dagli interessi in comune.
Le passioni e gli interessi personali sono ponti, spesso nascosti, tra persone di generazioni lontane: abilitateli in azienda con gruppi interni e team intergenerazionali.
Ho visto ventenni guardarsi di sottecchi con colleghi cinquantenni, non fidarsi a causa di abitudini lavorative divergenti, per poi scoprire interessi in comune, parlarne, scoprire la persona oltre le abitudini lavorative, andare d’accordo e creare fiducia reciproca.
Creiamo ambienti che facilitino queste scoperte.
Se nella risposta di Giulio il cambiamento passa soprattutto dalle relazioni tra persone che lavorano in modi diversi, c’è un’altra forma di cambiamento che oggi attraversa quasi tutti i team: quella introdotta dalla tecnologia.
E qui la domanda si sposta. Non si tratta più soltanto di capire come far lavorare insieme persone diverse, ma anche di capire che cosa succede al modo in cui definiamo il nostro valore professionale quando una parte del lavoro può essere fatta da una macchina.
E qui passiamo a Joe.
Joe, tu hai prodotto un documentario sull’intelligenza umana proprio nel momento in cui tutti parlano di quella artificiale. Perché, e cosa hai scoperto?
Perché mi sembrava che stessimo facendo la domanda sbagliata. Tutti a chiedersi cosa sa fare l’AI e quasi nessuno a chiedersi cosa sappiamo fare noi, cosa vuol dire davvero “intelligenza” quando la togli dai benchmark e la rimetti dentro una vita.
Con HI! Human Intelligence sono andato a cercare la risposta nelle persone: scienziati, artisti, imprenditori, gente che l’intelligenza la pratica in forme molto diverse tra loro.
La scoperta più netta è che l’intelligenza umana non sta nella velocità di calcolo, che infatti abbiamo già perso, ma nella capacità di dare senso, di scegliere cosa conta, di stare in relazione.
Ed è una cosa che si costruisce insieme, non da soli.
La risposta di Joe mi porta a un problema che trovo interessante per chi si occupa di persone.
Quando un cambiamento entra in azienda, è facile dividere tra chi lo accoglie e chi fa resistenza. Ma a mio parere non tutta la resistenza al cambiamento è solo uno scoglio da superare: a volte è un problema concreto e risolvibile che qualcuno inconsciamente ci sta segnalando, senza ancora riuscire a formulare questa segnalazione se non con un generico e scontroso “non mi piace”.
Andiamo un po’ più a fondo.
Il caso più chiaro è l’introduzione di un nuovo software. Chi dovrà utilizzarlo tutti i giorni può percepire immediatamente che qualcosa non funziona: un passaggio che rallenta il lavoro, un’informazione che prima era visibile e ora non lo è più, un’automazione che in un caso particolare produce un risultato sbagliato.
Non è detto, però, che sappia spiegare subito dove sia il problema. Non perché non capisca il proprio lavoro, ma proprio perché il suo lavoro è un altro: non è un progettista del software, un esperto di change management o qualcuno abituato a scomporre un’esperienza utente in requisiti e bug. Sa che prima riusciva a fare bene una certa cosa e adesso qualcosa glielo impedisce.
Il risultato facilmente sarà: “Questo strumento non funziona”, “prima era meglio”, “io non lo userò”.
Il meccanismo, per certi versi, è simile a quello che si vede nei bambini quando rifiutano qualcosa senza riuscire a spiegare esattamente cosa li disturba. Non voglio certo dire che un lavoratore debba essere trattato come un bambino, ma che anche da adulti non siamo sempre capaci di analizzare in tempo reale la causa precisa di una reazione negativa, soprattutto quando siamo concentrati su tutt’altro.
Il paragone offre un altro spunto: con un bambino che sta piangendo non è quello il momento migliore per chiedere dieci volte “perché dici no? Perchè piangi?”. Prima passa il picco della reazione, poi si può provare a ricostruire insieme cosa sia successo.
Qualcosa di simile può valere al lavoro. Nel momento del “no” la discussione rischia facilmente di diventare uno scontro tra chi deve convincere e chi deve difendersi. Può essere più utile lasciare sedimentare il tutto e tornare sulla questione dopo un po’, e soprattutto con domande molto concrete: qual è il passaggio che ti crea difficoltà? Cosa riuscivi a fare prima che ora non riesci più a fare? In quale situazione precisa succede? Se cambiassimo quella parte, il resto dello strumento ti sarebbe utile?
A quel punto si può scoprire che la persona non stava rifiutando affatto la novità nel suo complesso. Stava rifiutando un dettaglio. E magari un dettaglio correggibile.
Agendo così, avremo una persona che si sente ascoltata sul problema concreto e quindi può passare da oppositore ad adopter, e anche un’informazione utile per lo sviluppo del nuovo elemento, nel nostro esempio il software: si può far emergere un bug, una conseguenza non prevista, un processo progettato male o semplicemente un miglioramento che chi ha costruito il cambiamento non poteva vedere dall’esterno.
Prima di convincere qualcuno a cambiare, ha quindi senso collaborare con lui per aiutarlo a mettere in ordine ciò che ha osservato. E qui torniamo a Giulio.
Giulio, parliamo del fantomatico “purpose”, lo scopo profondo di cui ultimamente si parla tanto nelle aziende: è davvero necessario metterlo a fuoco per migliorare l’ambiente di lavoro e la soddisfazione delle persone? E se sì, come è possibile riuscirci?
Certo che sì, ma c’è un punto chiave di partenza che a mio parere viene distorto: molte realtà partono definendo un purpose aziendale, spesso abbastanza generico, calato in modo top-down, al quale le persone devono, se va bene, sentire un’appartenenza; se va male, adattarsi in qualche modo.
In tal caso, ça va sans dire, è puro branding di facciata.
Più sfidante e più lungo è invece ribaltare l’approccio: partire dai purpose personali di dipendenti, collaboratori e manager, formare dei cluster ricorrenti sui valori più presenti - a livello di team, di BU e poi per l’intera azienda - e capire come adattare la cultura originaria dell’azienda: mission, vision, valori e soprattutto abitudini e comportamenti quotidiani.
Una sfida tosta quanto intrigante, che però ho visto accadere e che, con l’avallo reale delle persone chiave, si può realizzare.
E qui le cose si fanno difficili, perché le persone cambiano. Cambiano priorità, ambizioni, condizioni personali e ciò che cercano nel lavoro. Le aziende cambiano a loro volta: strategia, mercato, struttura, leadership.
Non sempre questi due movimenti continuano nella stessa direzione.
Per l’HR, quindi, capire come stanno cambiando le persone non significa necessariamente trovare ogni volta il modo per riallinearle all’azienda. Può voler dire anche riconoscere dove un disallineamento è gestibile e dove invece sta diventando incompatibilità.
Una persona può cambiare senza che l’azienda debba cambiare con lei. E un’azienda può cambiare fino a smettere di essere il posto giusto per una persona che fino a ieri lo era.
Anche riuscire a vedere questo per tempo, secondo me, fa parte dell’accompagnare il cambiamento.
Torniamo allora a uno dei cambiamenti che oggi rende questa domanda particolarmente evidente.
Joe, le aziende ti chiamano per parlare di AI. Come ti poni di fronte a un cambiamento così enorme?
Comincio dicendo loro che hanno chiamato la persona giusta per il motivo sbagliato!
Arrivano aspettandosi una lezione sugli strumenti e io li porto, il prima possibile, sulle persone che quegli strumenti li useranno.
Perché il vero problema dell’AI in azienda non è tecnico, è psicologico: la paura di diventare sostituibili, la delega che spegne il giudizio, la fatica di dire “questo non lo capisco” davanti ai colleghi.
Per questo lego sempre l’AI a due intelligenze che di artificiale hanno poco: quella emotiva, per capire cosa succede dentro di noi quando lavoriamo con una macchina che sembra più brava, e quella collettiva, perché un team che integra bene l’AI è un team che aveva già imparato a pensare insieme.
Se non lo faceva prima, l’AI amplifica il problema, non lo risolve.
Per l’HR quindi il problema non è convincere le persone a cambiare ma capire cosa sta cambiando
Molti dei cambiamenti che un HR deve gestire non iniziano con un progetto ufficiale di trasformazione.
Iniziano quando due generazioni portano al lavoro abitudini e aspettative diverse. Quando una persona non si riconosce più nelle motivazioni che l’avevano portata in azienda. Quando un nuovo strumento modifica attività che fino a ieri definivano una professionalità. Quando un collaboratore si domanda se l’AI lo renderà più efficace oppure meno necessario.
Il problema è che spesso un’organizzazione si accorge di questi cambiamenti attraverso i loro effetti: una persona che si dimette, una performance che cala, un conflitto con il manager, un team che non adotta uno strumento, un risultato negativo nell’engagement survey.
Ma a quel punto il cambiamento è già avvenuto da un po’.
È questa, più di tutto, la cosa che mi porto via dalle risposte di Giulio e Joe: la possibilità per l’HR di lavorare un passaggio prima.
Vediamolo nel concreto pensando al caso delle emozioni.
Si parla spesso di generazioni più giovani che “portano le emozioni al lavoro”. Non so se abbia davvero senso concludere che oggi le persone provino più paura, frustrazione, bisogno di riconoscimento o ricerca di senso rispetto a chi le ha precedute.
È invece evidente che questi vissuti oggi vengono nominati più apertamente dentro la relazione di lavoro.
E questa per l’HR è una differenza importante: ciò che prima poteva emergere soltanto nel momento delle dimissioni, oggi, almeno in alcuni casi, viene detto prima: “non vedo più una prospettiva”, “questa attività non mi interessa più”, “ho paura che il mio ruolo scompaia”, “non mi riconosco in quello che stiamo facendo”.
Sono informazioni preziose.
Attenzione però, non è che dobbiamo trasformare ogni emozione in una questione HR o, peggio, in una nuova policy. Non tutto ciò che viene espresso come disagio ha una causa psicologica. Una persona può essere frustrata perché il carico di lavoro è oggettivamente insostenibile. Può sentirsi poco riconosciuta perché esiste un problema retributivo. Può vivere male un cambiamento perché nessuno le ha chiarito cosa succederà al suo ruolo. Può avere un problema con il proprio manager che nessun percorso sul benessere riuscirà a correggere.
Ascoltare le emozioni serve anche a questo: capire che cosa c’è dietro, senza psicologizzare problemi organizzativi.
Ed è questo che ci dicono Giulio Xhaet e Joe Casini:
nella distanza tra generazioni, Giulio invita a guardare oltre le abitudini lavorative per capire cosa può avvicinare le persone. Sul purpose propone di partire da ciò che motiva realmente chi lavora nell’organizzazione, invece di fermarsi a una dichiarazione aziendale. Joe, parlando di AI, sposta l’attenzione dallo strumento a ciò che succede al giudizio, all’identità professionale e alle relazioni di chi lo usa.
In tutti e tre i casi il compito dell’HR non è eliminare ogni frizione ma è capire che cosa quella frizione sta segnalando realmente, di cosa è il sintomo.
Accompagnare le persone nel cambiamento non significa decidere al posto loro come devono cambiare, né convincerle che ogni trasformazione sia positiva.
Significa riuscire a vedere abbastanza presto che cosa sta cambiando, per chi e perché, quando c’è ancora spazio per farci qualcosa.