Da quando la trasparenza retributiva è entrata anche nel lessico quotidiano delle aziende italiane, il dibattito si è concentrato soprattutto sugli aspetti più visibili: la fascia salariale negli annunci di lavoro, il divieto di chiedere ai candidati quanto guadagnavano prima, il diritto dei lavoratori a ricevere informazioni sui livelli retributivi medi, gli obblighi di rendicontazione sul gender pay gap.
Ma come Head Hunter vogliamo concentrarci su un aspetto meno appariscente ma che avrà un impatto notevole sul medio e lungo termine: attrarre persone diventa più difficile se l’azienda non sa spiegare con chiarezza gli obiettivi di ogni ruolo e le differenze tra percorsi professionali.
È un effetto di cui si parla meno ma che rischia di essere molto concreto: le aziende dovranno saper spiegare meglio perché due persone vengono pagate in modo diverso.
Non significa che la trasparenza retributiva imponga di retribuire tutti allo stesso modo. Non significa nemmeno che ogni differenza salariale debba dipendere dalla performance. Retribuzione, inquadramento e progressione economica possono essere influenzati da molti fattori: competenze, responsabilità, complessità del ruolo, seniority, mercato, risultati, scarsità di una professionalità, percorsi di crescita già formalizzati.
Ma il punto è: quando una differenza retributiva riguarda persone che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, quella differenza dovrà poggiare su criteri chiari. E tra questi criteri, la valutazione delle performance è uno dei più delicati.
Proviamo ad approfondire il tema. Se ti interessa soprattutto la parte operativa, puoi andare direttamente al capitolo 3.
Indice
- Trasparenza retributiva: cosa cambia davvero
- Perché la valutazione delle performance esce dall’ombra
- Come valutare le performance in modo più solido
- Conclusione
1. Trasparenza retributiva: cosa cambia davvero
Il Decreto Legislativo 7 maggio 2026, n. 96 recepisce in Italia la Direttiva europea 2023/970 sulla parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore. È stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 1° giugno 2026 ed è entrato in vigore il 7 giugno 2026.
La norma introduce diversi obblighi destinati a cambiare la routine di chi si occupa di selezione, amministrazione del personale, compensation e gestione delle carriere.
Tra i più discussi ci sono:
- l’obbligo di indicare negli annunci o nei bandi la retribuzione iniziale o la relativa fascia retributiva;
- il divieto di chiedere ai candidati informazioni sulle retribuzioni percepite negli attuali o precedenti rapporti di lavoro;
- il diritto dei lavoratori a ricevere informazioni sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, delle categorie di lavoratori che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore;
- l’accessibilità dei criteri usati per determinare retribuzione, livelli retributivi e progressione economica;
- gli obblighi di reporting sul divario retributivo di genere, progressivi in base alla dimensione aziendale.
Alcuni adempimenti saranno più rilevanti per le aziende strutturate. Altri toccano anche realtà più piccole, soprattutto nella fase di selezione e nella trasparenza dei criteri retributivi.
Il punto che ci interessa qui non è fare una guida legale alla norma. Per quello serviranno consulenti del lavoro, giuslavoristi e ulteriori chiarimenti applicativi. Il punto, per chi lavora nelle Risorse Umane, è capire la conseguenza organizzativa: una politica retributiva non potrà più vivere solo nella testa dell’imprenditore, del manager o dell’HR.
Dovrà essere spiegabile. E dover spiegare le cose agli altri spesso aiuta anche a metterle in ordine nella propria testa.
2. Perché la valutazione delle performance esce dall’ombra
La trasparenza retributiva non obbliga le aziende a costruire un sistema di performance management ma aumenta la pressione su tutto ciò che giustifica una differenza retributiva.
Se due persone sono in ruoli comparabili ma guadagnano in modo diverso, l’azienda dovrà poter spiegare da dove nasce quella differenza. A volte la risposta sarà nel diverso livello di responsabilità. A volte nella complessità del ruolo. A volte nelle competenze. A volte nel mercato. A volte nella seniority. A volte nella performance.
Il problema è che molte aziende sono abituate a gestire queste differenze in modo implicito.
Il manager sa chi considera più forte.
L’HR sa chi è percepito come talento.
L’imprenditore sa chi ritiene più difficile da sostituire.
Il budget viene distribuito anche sulla base di queste valutazioni.
Finché tutto rimane riservato, il sistema può funzionare anche con una certa dose di informalità. Ma quando aumenta il diritto di accesso alle informazioni, aumenta anche la necessità di trasformare intuizioni e percezioni in criteri.
Non perfetti magari ma chiari e documentati.
2.1 Prima dei risultati: il valore del ruolo
Ma attenzione: prima ancora di valutare le persone, l’azienda deve saper valutare i ruoli. Sembra una cosa banale per chi fa HR ma a nostro parere è abbastanza insidiosa, soprattutto alla luce dei molti nuovi ruoli professionali:
Cosa rende due lavori comparabili?
Quali competenze richiedono?
Quale livello di responsabilità comportano?
Quali condizioni di lavoro li caratterizzano?
Quali fattori specifici rendono una posizione più complessa di un’altra?
Questo passaggio è fondamentale, perché la performance non può diventare il tappeto sotto cui nascondere tutto il resto.
- Se una persona guadagna di più perché gestisce un perimetro più ampio, la spiegazione riguarda il ruolo.
- Se guadagna di più perché possiede una competenza rara sul mercato, la spiegazione riguarda la competenza.
- Se guadagna di più perché ha raggiunto risultati superiori, la spiegazione riguarda la performance.
Mettere tutto sotto l’etichetta “è più bravo” è il modo più rapido per rendere fragile una decisione.
2.2 Performance, potenziale e mercato non sono la stessa cosa
Un altro errore frequente anche tra addetti ai lavori è confondere performance, potenziale e valore di mercato. Vediamo:
- La performance riguarda ciò che una persona ha effettivamente realizzato in un determinato periodo, rispetto a obiettivi, responsabilità e comportamenti attesi.
- Il potenziale riguarda ciò che l’azienda ritiene che quella persona potrà esprimere in futuro.
- Il valore di mercato riguarda quanto una determinata professionalità è richiesta, scarsa o difficile da attrarre e trattenere.
Sono elementi parimenti importanti ma non intercambiabili.
Andiamo oltre:
- Dire “questa persona guadagna di più perché ha performato meglio” richiede evidenze sui risultati.
- Dire “questa persona guadagna di più perché ha un potenziale più alto” richiede un modello chiaro di valutazione del potenziale.
- Dire “questa persona guadagna di più perché il mercato per quel profilo è cambiato” richiede dati esterni, benchmark o almeno una logica di aggiornamento salariale coerente.
Il rischio, altrimenti, è usare parole diverse per giustificare decisioni che in realtà non hanno un criterio stabile.
2.3 Il punto critico: la coerenza dei manager
Molte aziende hanno già una scheda di valutazione, una review annuale, una matrice competenze o un processo di assegnazione degli obiettivi.
Il problema è che spesso ogni manager li interpreta a modo proprio, seppur in buona fede.
C’è il manager che valuta tutti in modo generoso.
Quello che non dà mai il massimo punteggio per principio.
Quello che premia la disponibilità più dei risultati.
Quello che confonde presenza e performance.
Quello che si ricorda solo degli ultimi tre mesi.
Quello che tende a premiare le persone più simili a sé.
La trasparenza retributiva può rendere visibili incoerenze che prima restavano sommerse.
Se in un team quasi tutti risultano “eccellenti” e in un altro nessuno supera mai la sufficienza, il problema non è solo di valutazione. È di equità interna.
Per questo la valutazione delle performance non è un tema solo HR ma è manageriale.
HR può costruire il metodo, facilitare il processo, formare i manager, controllare la coerenza dei dati. Ma la qualità della valutazione dipende anche da chi osserva, dà feedback e prende decisioni ogni giorno.
3. Come valutare le performance in modo più solido
Veniamo alla parte operativa.
Non serve necessariamente un software costoso e non serve costruire un modello perfetto.
Serve però un metodo che renda ogni giudizio comprensibile per chi lo riceve e sostenibile per chi dovrà spiegarlo.
3.1 Definisci pochi criteri, ma buoni
Il punto di partenza è semplice: ogni ruolo deve avere criteri di valutazione coerenti con il lavoro realmente svolto.
Non dieci pagine di indicatori né obiettivi copiati da un job title generico.
Pochi criteri, ma ben definiti.
Per esempio:
- risultati attesi nel quarter;
- livello di autonomia valutato in numero di richiesto di supporto;
- qualità del lavoro misurata in review necessarie;
- relazione con clienti interni o esterni;
- competenze tecniche rilevanti per il ruolo.
Ogni criterio dovrebbe superare tre test:
Il criterio è realmente collegato al ruolo?
Il criterio è misurabile?
Il criterio può essere applicato in modo simile da manager diversi?
Se la risposta è no anche ad una sola voce, il criterio rischia di essere troppo vago.
“È una persona brillante” non basta.
“Gestisce in autonomia clienti complessi con basso tasso di escalation” è già più solido.
“È molto disponibile” non basta.
“Rispetta le scadenze concordate e segnala in anticipo eventuali criticità” è più difendibile.
L’obiettivo è ridurre l’arbitrarietà senza eliminare ogni componente di giudizio personale.
3.2 Unisci risultati e comportamenti osservabili
Se fin qui ti sembrava semplice ecco che il tutto si complica ancora: un sistema di valutazione troppo basato sui risultati rischia di premiare solo ciò che è facile da misurare.
Un sistema troppo basato sui comportamenti rischia invece di diventare soggettivo.
La soluzione più solida è tenere insieme entrambe le dimensioni.
Da una parte: cosa è stato raggiunto.
Dall’altra: come è stato raggiunto.
Per un commerciale, il risultato può essere il fatturato generato. Ma il comportamento osservabile può riguardare la qualità della pipeline, la collaborazione con il delivery, la gestione corretta delle promesse al cliente.
Per un recruiter, il risultato può essere la chiusura delle posizioni. Ma il comportamento osservabile può riguardare la qualità della shortlist, l’accuratezza della valutazione, l’esperienza data al candidato, la capacità di tenere allineati cliente e hiring manager.
Per un manager, il risultato può essere la performance del team. Ma il comportamento osservabile può riguardare la qualità del feedback, lo sviluppo delle persone, la gestione dei carichi, la capacità di prendere decisioni impopolari ma necessarie.
Questo passaggio è importante anche per evitare un rischio: premiare solo chi ha obiettivi numerici più facili da leggere e penalizzare chi contribuisce in modo meno visibile ma ugualmente rilevante.
3.3 Sostituisci il giudizio annuale con una traccia continua
La valutazione annuale da sola è fragile: è influenzata dagli eventi più recenti e spesso si basa su ricordi incompleti.
Un sistema più robusto non elimina necessariamente il momento annuale, ma lo prepara durante l’anno.
Check-in periodici, obiettivi aggiornati, feedback sintetici, note sui passaggi chiave, retrospettive dopo progetti importanti: serve costruire memoria senza riempirsi di burocrazia.
Una decisione retributiva presa a dicembre dovrebbe poter risalire a ciò che è successo nei mesi precedenti:
Quali obiettivi erano stati concordati?
Sono cambiati in corso d’anno?
Quali risultati sono stati raggiunti?
Quali criticità sono state segnalate?
Quale supporto è stato dato?
Quali feedback sono stati condivisi?
La persona ha avuto la possibilità di correggere il tiro?
3.4 Calibra le valutazioni tra manager
Uno dei punti più sottovalutati è la calibrazione.
Anche il miglior modello di valutazione perde forza se ogni manager lo applica con una scala diversa.
Per questo è utile prevedere momenti di confronto tra HR e manager prima di consolidare le valutazioni finali.
Senza per questo togliere autonomia ai responsabili ma aiutandoli a verificare la coerenza.
Cosa significa “eccellente” in un team? È lo stesso significato che ha in un altro?
Due persone valutate allo stesso modo hanno davvero dato un contributo comparabile?
Una valutazione molto alta è sostenuta da esempi concreti?
Una valutazione bassa è stata preceduta da feedback chiari?
Ci sono pattern sospetti per genere, età, seniority, nazionalità, presenza in ufficio o tipologia contrattuale?
La calibrazione è il punto in cui la valutazione smette di essere una somma di opinioni individuali e diventa un processo aziendale.
3.5 Collega davvero valutazione e politica retributiva
L’ultimo passaggio è il più importante: la valutazione deve dialogare con la politica retributiva.
Molte aziende valutano le performance, ma poi decidono aumenti, premi e promozioni con logiche diverse. Budget disponibile, urgenze di retention, pressioni del manager, negoziazione individuale, rischio di dimissioni.
Sono dinamiche reali e ignorarle sarebbe ingenuo.
Una politica retributiva solida dovrebbe chiarire almeno quattro elementi:
- quali fattori determinano la retribuzione iniziale;
- quali fattori permettono la crescita dentro una fascia;
- quali condizioni giustificano il passaggio a un livello superiore;
- che ruolo hanno performance, competenze, responsabilità, potenziale e mercato nelle decisioni.
Certo, un’azienda ha bisogno anche di margini di flessibilità, ma senza che questa diventi opacità.
Se una persona riceve un aumento perché ha avuto performance eccellenti, deve essere chiaro quali evidenze lo dimostrano.
Se riceve un aumento perché il suo profilo è diventato più competitivo sul mercato, deve essere chiaro che si tratta di una leva di retention.
Se riceve una promozione perché il ruolo è cambiato, deve essere chiaro quali nuove responsabilità sono state assunte.
In questo modo la retribuzione viene vissuta come la conseguenza di una logica leggibile.
4. Conclusione
La trasparenza retributiva farà discutere ancora a lungo. Ci saranno interpretazioni, casi concreti, chiarimenti e probabilmente molte letture diverse su come applicarla nella vita reale delle aziende.
Ma una cosa si può iniziare a fare subito: mettere ordine nel modo in cui vengono valutati ruoli, performance e percorsi di crescita.
Le decisioni sulle persone avranno sempre più bisogno di essere motivate.
Nel nostro lavoro di Headhunting vediamo ogni giorno quanto il tema sia concreto. Le aziende vogliono attrarre talenti, trattenere le persone migliori, offrire percorsi di crescita credibili e restare competitive sul mercato. Ma tutto questo diventa più difficile se retribuzioni, valutazioni e avanzamenti seguono logiche non dichiarate.