Sta accadendo qualcosa di sottilmente dirompente nelle organizzazioni: i primi membri della Gen Z, nati tra la fine degli anni '90 e i primi 2000, stanno varcando la soglia dei trent'anni e con essa quella della leadership. Non stiamo parlando di fenomeni isolati o di startup della Silicon Valley: è una transizione strutturale che sta ridisegnando il people management dall'interno. Questi giovani manager portano con sé un bagaglio valoriale e metodologico che sfida consolidate prassi organizzative: gerarchie orizzontali invece che piramidali, feedback continui anziché annuali, trasparenza salariale come prassi e non come tabù, rifiuto categorico del "perché l'ho detto io" come forma di autorità.
Ma questa transizione non è un idillio generazionale. Emergono domande concrete che ogni HR Manager deve porsi: come gestiscono il conflitto questi giovani leader cresciuti nell'era del politically correct? Come affrontano decisioni impopolari chi è abituato a decisioni collaborative su Slack? Come bilanciano empatia e risultati quando i KPI diventano responsabilità personale e non più rivendicazione sindacale? E soprattutto: come preparare questa generazione a ruoli manageriali senza bruciarne prematuramente il potenziale, evitando che Millennial e Gen X vivano male l'essere affiancati o addirittura guidati da chi fino a ieri consideravano "stagisti con pretese"?
Proviamo ad approfondire questo fenomeno grazie al nostro osservatorio privilegiato come Head Hunter specializzati e alle ricerche più recenti disponibili sul mercato del lavoro.
Indice
- La Gen Z alla guida: numeri e dinamiche di una transizione in atto
- Cosa cambia concretamente nel people management
- Le competenze che si stanno ridefinendo
- Preparare giovani talenti alla leadership senza bruciarli
- Gestire la convivenza multigenerazionale: quando il capo è più giovane
- Toolkit operativo per HR: formare la prossima generazione di leader
- Conclusione
1. La Gen Z alla guida: numeri e dinamiche di una transizione in atto
1.1. Quanti sono e dove stanno arrivando
Nel 2025, i membri più anziani della Gen Z hanno raggiunto i 28 anni, e stanno progressivamente accedendo a posizioni di team leadership, coordinamento di progetti e, in alcuni settori particolarmente dinamici come tech e marketing, persino a ruoli di middle management. Secondo dati recenti di LinkedIn, il 20% dei team leader under 30 appartiene oggi alla Gen Z, con una crescita del 40% rispetto a due anni fa.
Non parliamo di eccezioni o di realtà particolarmente innovative: questa transizione riguarda aziende tradizionali, PMI, multinazionali. Nel nostro lavoro di Headhunting, osserviamo quotidianamente un fenomeno interessante: le aziende non cercano più solo "giovani talenti da far crescere", ma sempre più spesso "giovani leader con esperienza di coordinamento", segno che il passaggio è già in corso.
La Gen Z rappresenta oggi circa il 30% della forza lavoro globale, e la sua progressione verso ruoli di responsabilità è statisticamente inevitabile. Ma ciò che rende questa transizione peculiare non è solo il dato anagrafico, quanto il bagaglio valoriale radicalmente diverso che questi giovani team leader portano con sé.
1.2. Le caratteristiche distintive della leadership Gen Z
Cresciuti in un'epoca di crisi economiche, instabilità climatica e iperconnessione digitale, i team leader Gen Z mostrano tratti distintivi che emergono con chiarezza nelle nostre selezioni. Prima caratteristica: l'autenticità come valore non negoziabile. A differenza dei loro predecessori Millennial, che hanno spesso dovuto "recitare" professionalità conformandosi a codici aziendali, la Gen Z rifiuta la dissonanza tra sé professionale e sé privato.
Secondo tratto: l'aspettativa di impatto immediato. Una ricerca di Deloitte del 2024 evidenzia che il 76% dei team leader Gen Z considera prioritario che il proprio lavoro abbia un impatto sociale o ambientale tangibile, ben oltre la retorica del purpose aziendale. Non si tratta di idealismo giovanile, ma di una richiesta concreta di connettere azione manageriale e contributo valoriale.
Terza peculiarità: la competenza digitale come lingua madre, non seconda lingua. Per loro, coordinare un team via Slack, gestire feedback su Notion, tracciare obiettivi su Asana non è "innovazione", è semplicemente il modo in cui si lavora. Questa fluency digitale innata ridefinisce ritmi, modalità e aspettative di gestione.
2. Cosa cambia concretamente nel people management
2.1 Dal feedback annuale alla conversazione continua
L'annual review, quel rito semi-sacro in cui una volta l'anno team leader e collaboratore si confrontavano su performance e sviluppo, è considerato dalla Gen Z un fossile organizzativo. Per loro, aspettare dodici mesi per comunicare cosa funziona e cosa no è semplicemente insensato.
I team leader Gen Z implementano naturalmente sistemi di feedback continuo: check-in settimanali informali, riconoscimenti pubblici su canali Slack, confronti one-to-one ricorrenti. Secondo uno studio di Gallup, le organizzazioni guidate da giovani team leader registrano un aumento del 23% nell'engagement dei team proprio grazie alla frequenza delle conversazioni di sviluppo.
Nella nostra esperienza di Headhunting, abbiamo osservato casi in cui questa prassi ha generato inizialmente resistenze nei team multigenerazionali: collaboratori Gen X abituati all'autonomia hanno vissuto i check-in frequenti come "micromanagement mascherato". La chiave sta nel distinguere controllo da supporto: il feedback continuo Gen Z non nasce da sfiducia, ma dalla convinzione che aspettare sia uno spreco di opportunità di miglioramento.
2.2. Trasparenza radicale: quando il team leader condivide tutto (o quasi)
La Gen Z in posizioni di coordinamento sta spingendo su un tema storicamente controverso: la trasparenza salariale. Non stiamo parlando solo di dichiarare le proprie ambizioni retributive (cosa che già fanno più di altre generazioni), ma di condividere apertamente con il team le logiche retributive, i range salariali, persino i propri compensi.
Una ricerca della Harvard Business Review del 2024 mostra che il 64% dei team leader Gen Z è favorevole alla piena trasparenza salariale all'interno dei propri team, contro il 31% dei team leader Millennial e il 18% dei Gen X. Questa differenza non è marginale: ridefinisce il patto psicologico tra leader e collaboratori.
Ovviamente, questa trasparenza radicale genera attriti organizzativi. Come gestire la trasparenza salariale quando le policy aziendali la vietano? Come comunicare al team decisioni strategiche riservate mantenendo coerenza con i propri valori? Questi dilemmi sono quotidiani per i giovani team leader, e rappresentano una delle tensioni più delicate che gli HR devono presidiare.
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2.3. L'autorità orizzontale: coordinare senza comandare
"Perché l'ho detto io" è una frase che un team leader Gen Z faticherebbe a pronunciare anche sotto tortura. L'autorità, per questa generazione, non deriva dalla posizione gerarchica ma dalla competenza riconosciuta e dalla capacità di facilitare decisioni collettive.
Questo si traduce in modalità operative concrete: decisioni prese attraverso strumenti collaborativi (sondaggi su Slack, brainstorming su Miro), responsabilità distribuite piuttosto che accentrate, leadership situazionale che cambia a seconda delle competenze necessarie. Il team leader Gen Z non dice "fate così", dice "come possiamo arrivarci insieme?".
Il limite di questo approccio? La difficoltà nella gestione di decisioni impopolari. Quando serve prendere una decisione che non può essere collaborativa – un taglio di budget, una riorganizzazione, un licenziamento – molti giovani team leader si trovano spiazzati. Hanno imparato a coordinare nel consenso, ma non necessariamente a guidare nel dissenso.
3. Le competenze che si stanno ridefinendo
3.1 Nuove skill: empatia, inclusività, digital fluency
La Gen Z in ruoli di coordinamento eccelle in competenze che solo recentemente sono entrate nei framework di leadership. Prima fra tutte: l'empatia strutturale. Non l'empatia come simpatia occasionale, ma come metodologia di gestione. Questi giovani leader sanno intercettare segnali di burnout, riconoscere dinamiche di esclusione, creare spazi psicologicamente sicuri dove esprimersi senza timore di giudizio.
Uno studio del World Economic Forum identifica l'intelligenza emotiva come una delle tre competenze critiche per i leader del 2025, e la Gen Z parte avvantaggiata. Cresciuti in un'epoca di maggiore consapevolezza sul benessere mentale, integrano naturalmente pratiche come check-in emotivi, politiche di work-life balance, attenzione alla sostenibilità del ritmo lavorativo.
Seconda competenza distintiva: l'inclusività come default cognitivo. Per i team leader Gen Z, diversity non è una policy HR ma una lente attraverso cui guardare decisioni, processi, comunicazione. Questo si traduce in team più eterogenei, linguaggio più attento, processi decisionali che considerano prospettive diverse. Leggi anche il nostro approfondimento su D&I in azienda come strategia competitiva.
Terzo asset: la digital fluency innata. Mentre i team leader delle generazioni precedenti hanno dovuto "imparare" strumenti digitali, per la Gen Z sono estensioni cognitive naturali. Questo consente velocità decisionale, coordinamento asincrono, gestione di team distribuiti con una fluidità che altre generazioni faticano a replicare.
3.2 Gap critici: gestione del conflitto e resilienza decisionale
Ma esistono competenze di coordinamento che la Gen Z fatica a padroneggiare. La prima è la gestione del conflitto diretto. Cresciuti in un contesto culturale che valorizza il politically correct e tende a evitare lo scontro aperto, molti giovani team leader mostrano difficoltà nel gestire tensioni esplicite, confronti duri, feedback negativi non mediati.
Nel nostro lavoro di Headhunting, abbiamo notato che una delle domande che mette più in difficoltà i candidati Gen Z per ruoli di coordinamento è: "Raccontami una situazione in cui hai dovuto gestire un conflitto aperto nel team". Le risposte tendono a enfatizzare la mediazione e il compromesso, ma raramente la capacità di prendere posizione in modo assertivo.
Secondo gap: la resilienza decisionale in contesti di incertezza. Abituati a ricevere feedback immediati e gratificazioni rapide, alcuni giovani team leader faticano nelle situazioni in cui serve prendere decisioni con informazioni incomplete, attendere risultati a lungo termine, sostenere scelte impopolari senza certezze di esito positivo.
Terzo limite strutturale: la difficoltà nella gestione dell'autorità formale. Quando il coordinamento informale non basta e serve esercitare autorità gerarchica – imporre scadenze, richiedere standard elevati, sanzionare comportamenti inadeguati – molti giovani team leader esitano, temendo di essere percepiti come autoritari.
4. Preparare giovani talenti alla leadership senza bruciarli
4.1 L'errore della promozione prematura
C'è un rischio concreto che molte organizzazioni stanno correndo: promuovere giovani talenti a ruoli di coordinamento troppo presto, attratti dalla loro competenza tecnica o dalla volontà di trattenere risorse chiave, senza fornire adeguato supporto. Il risultato? Giovani team leader bruciati nel giro di 18-24 mesi, che sviluppano cinismo precoce o abbandonano ruoli di responsabilità.
Il meccanismo è ricorrente: un giovane talento eccelle in un ruolo tecnico, viene promosso a team leader senza formazione adeguata, si ritrova a gestire persone, conflitti, budget e KPI senza strumenti, fallisce o si logora. L'organizzazione interpreta questo come "non era pronto", quando in realtà è l'organizzazione che non lo ha preparato.
Nella nostra esperienza di Headhunting, le aziende più mature non cercano "giovani team leader già pronti" (figura pressoché inesistente), ma giovani talenti con potenziale di leadership accompagnato da percorsi strutturati di sviluppo. Sul tema della retention e dello sviluppo dei talenti, ti consigliamo l'articolo su come trattenere i manager in azienda.
4.2 Percorsi di sviluppo per futuri team leader Gen Z
Come costruire percorsi efficaci? Prima indicazione: non replicare i tradizionali programmi di leadership, spesso basati su aule frontali, case study decontestualizzati e simulazioni artificiose. La Gen Z apprende meglio attraverso esperienze concrete, mentorship personalizzata, riflessione strutturata.
Secondo elemento: introdurre gradualmente responsabilità di coordinamento. Invece di promozioni binarie (oggi individuale contributor, domani team leader di 8 persone), prevedere passaggi intermedi: coordinamento di progetti cross-funzionali, mentorship di junior, gestione di micro-team temporanei. Questo consente di testare e sviluppare competenze di leadership in contesti a bassa esposizione.
Terza pratica efficace: affiancare coach o mentor esterni. I giovani team leader Gen Z beneficiano enormemente di avere figure con cui elaborare dubbi, frustrazioni, dilemmi senza filtri interni all'organizzazione. Non si tratta di terapia, ma di supporto riflessivo per metabolizzare l'esperienza di coordinamento.
Quarto consiglio operativo per gli HR: creare comunità di pratica tra giovani team leader. Peer learning group in cui leader Gen Z di diverse funzioni si confrontano su sfide comuni: come hai gestito il primo licenziamento? Come hai comunicato una decisione impopolare? Questa condivisione orizzontale è spesso più efficace di formazione verticale.
Infine, elemento spesso trascurato: proteggere i giovani team leader da carichi eccessivi. È tentante affidargli "progetti innovativi" oltre alla gestione ordinaria del team, sfruttando energia ed entusiasmo. Ma il rischio sovraccarico è altissimo. Meglio dare meno responsabilità ma sostenibili, che molte responsabilità che li sfiancano.
5. Gestire la convivenza multigenerazionale: quando il capo è più giovane
5.1 Il reverse mentoring che si ribalta
Fino a poco fa, il reverse mentoring era quella pratica per cui un giovane digitale "formava" un senior analogico. Ora lo scenario si complica: quel giovane digitale è diventato il team leader del senior. Come si gestisce questa inversione?
La prima tensione è identitaria: collaboratori Gen X o Millennial con 15-20 anni di esperienza devono accettare indicazioni da qualcuno che potrebbe essere loro figlio. Non è questione di logica (la competenza non ha età), ma di vissuto emotivo. Frasi come "ai miei tempi si faceva così" o "quando avrai la mia esperienza capirai" sono segnali di questa difficoltà.
La seconda difficoltà è metodologica: i collaboratori senior sono abituati a processi consolidati, mentre i giovani team leader tendono a sperimentare continuamente. Questo genera frustrazione da entrambe le parti: il senior percepisce instabilità, il giovane team leader percepisce resistenza al cambiamento.
Come ci comportiamo in Reverse quando selezioniamo team leader Gen Z destinati a coordinare team senior? Verifichiamo non solo competenze tecniche, ma maturità relazionale e capacità di riconoscere autorevolezza altrui. Un giovane team leader efficace sa quando chiedere consiglio, quando delegare decisioni a chi ha più esperienza, quando far prevalere la propria visione.
5.2 Strategie per Millennial e Gen X alle dipendenze della Gen Z
Per gli HR Manager, gestire questa dinamica richiede interventi su più livelli. Primo: normalizzare culturalmente la leadership giovane. Se l'organizzazione tratta come "eccezione curiosa" il fatto che un ventottenne coordini un cinquantenne, rinforza lo stigma. Se invece comunica che la leadership è legata a competenze e non ad anzianità, facilita l'accettazione.
Secondo intervento: creare spazi di confronto bidirezionale. Non bastano i classici one-to-one top-down. Servono momenti strutturati in cui il collaboratore senior può condividere perplessità, suggerimenti, feedback al giovane team leader senza timore di minare la sua autorità.
Terzo elemento: ridefinire l'idea di carriera per i senior. Se l'unico percorso di crescita riconosciuto è quello verso ruoli di coordinamento, chi non diventa team leader si sente "parcheggiato". Servono carriere specialistiche, riconoscimento di expertise, leadership informale. Questo riduce la percezione di "essere stati scavalcati" quando un giovane diventa team leader.
Quarta pratica utile: valorizzare il contributo complementare. Il giovane team leader porta energia, visione, digital fluency. Il collaboratore senior porta esperienza, network, gestione della complessità. Se l'organizzazione riesce a rappresentare questa complementarità come valore anziché come contrapposizione, la convivenza diventa più sostenibile.
Infine, un'indicazione per i giovani team leader stessi: riconoscere esplicitamente il valore dell'esperienza altrui. Non serve false modestie, ma autenticità nel dire "su questo tema la tua esperienza vale più della mia, come procederesti?". Questo non mina l'autorità, la rafforza.
6. Toolkit operativo per HR: formare la prossima generazione di leader
Concludiamo con indicazioni operative concrete per chi, come HR Manager, deve accompagnare questa transizione generazionale alla leadership.
Primo strumento: assessment strutturati del potenziale di leadership. Non basta valutare performance tecnica. Servono strumenti che misurino intelligenza emotiva, capacità di gestire ambiguità, resilienza sotto stress, attitudine al feedback. Questi assessment vanno somministrati prima della promozione, non dopo. Sul tema della valutazione, leggi l'autopercezione dei candidati.
Secondo strumento: programmi di pre-boarding per team leader. Quando promuovi un giovane talento a ruolo di coordinamento, non lasciarlo "scoprire" il ruolo. Crea un percorso strutturato di 3-6 mesi che copra: gestione delle performance, conversazioni difficili, decision making, gestione del tempo, delega efficace. Meglio investire tempo all'inizio che gestire fallimenti dopo.
Terzo strumento: mentorship intergenerazionale strutturata. Affiancare ogni giovane team leader a un leader senior (non necessariamente della stessa funzione) che funga da sparring partner. Non supervisione gerarchica, ma confronto paritario su dilemmi di coordinamento. Questo trasferisce competenze tacite che nessun corso può insegnare.
Quarto strumento: feedback a 360° frequente. I giovani team leader Gen Z rispondono bene a feedback strutturati, ma devono essere frequenti (almeno trimestrali) e bilanciati tra riconoscimento e sviluppo. Evitate il classico 360° annuale: quando arriva, è già tardi per correggere.
Quinto strumento: spazi di riflessione protetti. Offri ai giovani team leader momenti strutturati (monthly reflection, coaching di gruppo) in cui possano metabolizzare l'esperienza, elaborare fatiche, confrontarsi con pari. La leadership si impara anche – forse soprattutto – attraverso la riflessione sull'azione.
Sesto strumento: politiche di sostenibilità per chi coordina. Definisci chiaramente carichi di lavoro accettabili, prevedi rotazioni o sabbatical per team leader in burnout, misura indicatori di benessere (non solo di performance). La Gen Z apprezza le organizzazioni che non bruciano i propri leader.
Settimo strumento: formazione specifica sulla gestione del conflitto. È il gap più ricorrente. Investi in workshop esperienziali (role play, simulazioni, casi reali) che allenino i giovani team leader a gestire confronti difficili, dare feedback negativi, prendere decisioni impopolari senza cercare costantemente il consenso.
Ottavo strumento: metriche di impatto sulla gestione delle persone. Non valutare i giovani team leader solo su risultati di business, ma anche su engagement del team, sviluppo dei collaboratori, clima organizzativo. Questo li incentiva a investire in people management, non solo in delivery.
7. Conclusione
La transizione della Gen Z a ruoli di coordinamento non è un fenomeno da osservare passivamente, ma da accompagnare consapevolmente. Richiede agli HR Manager di rivedere processi di selezione, sviluppo e valutazione dei leader, accettando che alcune convenzioni consolidate vadano ripensate. Ma richiede anche alla Gen Z stessa di riconoscere che leadership non è solo trasparenza ed empatia, ma anche capacità di decidere nell'incertezza, gestire conflitti, sostenere pressioni.
Il risultato potenziale? Una generazione di leader che combina competenza relazionale e resilienza operativa, visione valoriale e pragmatismo gestionale, autenticità personale e responsabilità organizzativa. Non sarà un percorso lineare, ma le organizzazioni che investiranno in questa transizione avranno un vantaggio competitivo significativo nel prossimo decennio.