Controfferta: sei candidati avevano detto "sì" ma poi non hanno cambiato

Come l'HR può gestire il rischio di controfferta durante un processo di selezione.

Intervista di Beatrice Böhm a Elettra Paladini.

Sei candidati. Sette mesi. Lo stesso cliente. Tutti erano arrivati alla fine del processo di selezione e avevano detto sì. In un caso la lettera era già stata firmata. Poi è arrivato il momento delle dimissioni e qualcosa è cambiato: l'azienda in cui lavoravano ha fatto una controfferta e loro hanno deciso di restare.

Lo scorso mese ho intervistato Giulio Xhaet e Joe Casini su un tema ampio: come accompagnare le persone nel cambiamento. Oggi invece, con Elettra, una collega qui nel Gruppo Reverse, andiamo al cuore del lavoro di un Head Hunter, con uno dei problemi più spinosi del mestiere.

Quando Elettra Paladini, Senior Executive, mi ha raccontato questo caso, ha usato un'espressione poco tecnica ma piuttosto eloquente: «È stato il mio dolore di questi sette mesi».

Le controfferte non erano certo una novità per Elettra: fanno parte del lavoro di un Head Hunter e negli anni ne aveva già gestite parecchie. Ma sei casi concentrati in sette mesi, tutti sullo stesso progetto e tutti su ruoli commerciali, hanno trasformato un rischio abituale in un caso interessante.

Siamo partie dal suo "dolore" per capire come evitarlo in futuro: abbiamo ragionato su quanto sia realmente prevedibile una controfferta e su cosa può fare chi gestisce una selezione per ridurre il rischio di arrivare alla fine con un sì che non deluda.

Elettra, sei candidati persi sullo stesso cliente. Dopo i primi non hai pensato: stiamo sbagliando qualcosa noi?

Certo che l'ho pensato :-).

Erano tutti ruoli commerciali, persone arrivate davvero alla fine del processo. Avevano accettato l'offerta e poi, quando hanno comunicato le dimissioni, l'azienda attuale ha reagito.

Aumenti, cambi di ruolo, progetti nuovi. Cose che magari fino al giorno prima non erano state messe sul tavolo.

E devo dire che, su alcuni profili commerciali, la controfferta ha una logica abbastanza evidente.

Perché proprio sui commerciali?

Perché se una persona gestisce da anni un portafoglio importante di clienti, l'azienda non rischia di perdere soltanto un dipendente ma rischia di perdere competenze, conoscenza del cliente, relazioni costruite nel tempo.

Quando arriva la lettera di dimissioni, quel valore diventa improvvisamente molto visibile.

Ho visto controfferte economicamente molto importanti: da 55 a 75k e da 70 a 85k, quindi anche di 10-15k superiori alla RAL di partenza, con aggiunta poi di sistemi premianti e benefit più convenienti.

E poi c'è un altro aspetto: stiamo parlando di commerciali. Persone che negoziano per mestiere, che sono abituate a condurre una trattativa e che sanno quando hanno una leva in mano.

Però il candidato aveva già detto sì. Quanto ci possiamo fidare di quel sì?

Questa è la domanda.

Perché in molti di questi casi non avevo davanti persone che durante il processo sembravano indecise.

Avevano fatto i colloqui, valutato il progetto, discusso l'offerta e accettato. Poi arriva il momento in cui devono andare dal proprio responsabile e dire: “Me ne vado”.

E lì entrano in gioco cose che in colloquio fai molta fatica a misurare. Una persona magari lavora nella stessa azienda da otto anni. È cresciuta lì dentro. Ha un rapporto forte con il manager, con i colleghi, con i clienti. Può essere assolutamente convinta di voler cambiare e poi vivere il momento delle dimissioni in maniera diversa da come se lo era immaginato. Ci sono l'affetto, il senso di appartenenza, a volte il senso di colpa. E poi naturalmente c'è una nuova proposta economica.

Pensare di eliminare completamente questo rischio secondo me non è realistico. Cercare di anticiparlo però sì, ed è parte del nostro ruolo.

La possibilità di una controfferta la consideravi già. Sei casi così ravvicinati ti hanno fatto cambiare qualcosa nel modo in cui la gestisci? 

Sì, soprattutto mi hanno portata a lavorarci in modo ancora più esplicito.

La controfferta è sempre stata una possibilità concreta nelle selezioni che seguo e le motivazioni al cambiamento sono sempre state una parte importante della discovery. Quello che è successo con questo progetto, però, è stato trovarmi davanti a sei casi molto ravvicinati, tutti su ruoli commerciali e tutti con candidati che erano arrivati fino alla fine del processo.

Questo mi ha portata a insistere di più su alcuni punti prima che si arrivi all'offerta. In particolare, ci sono due domande su cui oggi torno praticamente sempre.

Una è:

“Cosa dovrebbe succedere nella tua azienda attuale per convincerti a restare?”

L'altra è:

“Se quando presenti le dimissioni la tua azienda ti fa una controfferta, come pensi che reagirai?”

Non sono domande infallibili. Il candidato stesso può non sapere davvero come reagirà finché non si troverà in quella situazione. Però aiutano ad approfondire un rischio che esiste da sempre e che, dopo questi sei casi, ho imparato a trattare in modo ancora più sistematico.

Raccontami di più.

Capire se una persona sta principalmente scappando da qualcosa oppure andando verso qualcosa.

Se il motivo per cui mi vuoi ascoltare è soltanto che non sei più soddisfatto della situazione attuale, devo capire bene cosa potrebbe succedere se proprio quell'azienda risolvesse improvvisamente il problema che ti ha fatto guardare fuori.

Mettiamo che il problema sia lo stipendio. Arrivi a fine processo, ricevi un'offerta migliore, presenti le dimissioni e la tua azienda pareggia o supera quella cifra. A quel punto qual è il motivo per cui dovresti comunque cambiare?

Se invece nel corso della selezione è emerso che vuoi un progetto diverso, altre responsabilità, un altro contesto o una crescita che dove sei oggi non vedi, la situazione cambia. Non significa che sicuramente rifiuterai una controfferta ma almeno so che il nuovo lavoro ha delle ragioni per esistere che vanno oltre il fatto che il vecchio lavoro, in quel momento, non ti piace abbastanza.

Quindi il lavoro sulla controfferta comincia molto prima della controfferta.

Esatto. Inizia dal primo colloquio, prima ancora che il candidato venga presentato a quell'azienda.

Secondo me l'errore sarebbe parlarne soltanto quando sappiamo che l'azienda attuale sta rilanciando. A quel punto siamo già molto avanti. Durante tutto il processo bisogna continuare a capire perché quella persona vuole davvero cambiare. Anche perché le motivazioni possono evolvere. Una cosa è dire a un Head Hunter, all'inizio: “Sì, potrei valutare altro”. Un'altra è decidere concretamente di lasciare il posto in cui lavori. Più ci avviciniamo a quel momento, più per me è importante tornare sulle motivazioni.

E se fai tutto questo e il candidato cambia idea comunque?

Succede. Ed è il motivo per cui cerco sempre di avere un Piano B.

Non significa portare due persone fino alla firma facendo credere a entrambe di essere la prima scelta. Significa non abbandonare completamente le alternative nel momento in cui individuiamo il candidato preferito. Se il primo candidato si sfila dopo mesi di lavoro e l'unica possibilità è ripartire da zero, il costo per il cliente diventa enorme. Io voglio sapere, quando possibile, chi sarebbe la seconda persona che valuterei e perché. È una forma di gestione del rischio.

E dopo questi mesi, sinceramente, per me è diventata ancora più importante.

C'è però un'altra domanda: se un'azienda è disposta a fare tanto per trattenere una persona quando arrivano le dimissioni, poteva fare qualcosa prima?

Questo è un tema che va oltre il lavoro dell'Head Hunter, però sì: è una domanda che mi faccio.

Il mercato del lavoro funzionerebbe probabilmente meglio se non servisse una lettera di dimissioni per far emergere il valore di una persona.

Se un dipendente importante manifesta per mesi insoddisfazione, chiede un percorso diverso o ha una retribuzione che non è più coerente con ciò che sta facendo o con il mercato in cui opera per la seniority che ha, aspettare che arrivi con un'altra offerta in mano rende tutto molto più difficile. A quel punto non stai più facendo retention in condizioni normali. Stai reagendo a un'emergenza. E magari riesci anche a trattenere quella persona. Ma resta una domanda interessante: perché quello che diventa possibile nelle quarantotto ore successive alle dimissioni non era possibile qualche mese prima?

Cosa ti hanno lasciato, allora, questi sei casi?

Soprattutto la conferma che sulla controfferta bisogna lavorare durante tutto il processo, non soltanto quando arriva davvero. Le motivazioni al cambiamento le approfondisco da sempre, ma oggi ci torno ancora più spesso man mano che la selezione va avanti. Cerco di capire cosa potrebbe convincere quella persona a restare dov'è e parlo apertamente della possibilità che l'azienda attuale reagisca alle dimissioni.

E tengo ancora più viva un'alternativa. Come dicevo prima, non significa portare due candidati fino alla firma facendo credere a entrambi di essere la prima scelta. Significa avere chiaro chi sarebbe la seconda persona che valuterei e perché. 

Poi resta una cosa che non cambia: non puoi controllare tutto. Puoi fare un processo accurato, capire bene le motivazioni, parlare apertamente del rischio e avere un candidato convinto. Poi quella persona entra nell'ufficio del proprio responsabile per dare le dimissioni e la situazione può cambiare. Per me il punto è arrivare a quel momento avendo fatto tutto quello che potevamo fare prima.

Rileggendo questa chiacchierata con Elettra, mi colpisce che l'HR incontra la controfferta in due ruoli diversi: quando assume e quando a dimettersi è una persona della sua azienda e bisogna decidere se rilanciare. Lì torna utile la domanda che si fa Elettra, e chi si occupa di Risorse Umane può portarla anche al business: perché quello che diventa possibile nelle quarantotto ore dopo le dimissioni non lo era qualche mese prima?