Head Hunter per Quadri e Dirigenti: gli esperti dell'Executive Search

Ogni mondo ha le sue figure mitologiche e quello delle HR non fa eccezione. Qui si narra che esistano professionisti in grado di decidere le sorti delle posizioni apicali delle aziende. Persone che sanno come pianificare ricerche complesse per garantire alle organizzazioni i migliori manager (e non solo) sulla piazza.

Stiamo parlando degli Head Hunter di quadri e dirigenti, comunemente chiamati Executive Head Hunter.

Sono quei cacciatori di teste che nella maggior parte dei casi compiono la prima fase della loro ricerca "nell’ombra" e che si palesano solo laddove intravedono quell’opportunità che sarà win-win per tutti, per l’azienda quindi, ma anche per il potenziale candidato.

In questo articolo facciamo innanzitutto un recap di “cosa significa cosa” (che non è un neonato gioco di società, ma un refresh sempre utile sul wording delle Risorse Umane, giusto per fugare dubbi e allontanare ogni misunderstanding di sorta) e cerchiamo di elencare gli step della selezione in capo a chi deve cercare (e plausibilmente trovare) le persone adatte a ricoprire le posizioni apicali in azienda.

1. Middle management, quadri e dirigenti: non è solo questione di wording
2. Il metodo dell'Head Hunter di Quadri e Dirigenti
   
3. I trend dell’Executive Search
   
   

1. Middle management, quadri e dirigenti: non è solo questione di wording

Per cominciare partiamo con una panoramica sulla terminologia. Se come HR conosci già bene le caratteristiche di questi che contraddistinguono quadri e dirigenti, puoi passare direttamente al paragrafo successivo, in cui parleremo nello specifico del metodo di selezione dell'Executive Search. 

Se invece ti interessa approfondire, partiamo.

Posto che ogni azienda ha la sua gerarchia, per semplificare e adottare uno standard che sia comprensibile sia all’interno dell’organizzazione sia all’esterno dobbiamo immaginarci una piramide e, almeno nel contesto di questo articolo, prendere in considerazione solo la parte “alta”, perlomeno dalla metà in su.

È qui che trova posto il middle management, ossia tutti quei lavoratori che mediano tra la visione strategica espressa dai top manager e le attività delle figure operative. Quello del “middle manager” – che in Italia spesso corrisponde alle figure inquadrate come quadro - è un ruolo chiave perché ha il compito di traghettare messaggi e necessità dall’alto verso il basso e viceversa.

Le capacità relazionali a questo livello sono importantissime: collaborare con empatia e apertura all’ascolto consente da una parte di interiorizzare gli insegnamenti del top management e dall’altra di comprendere a fondo le necessità dei team più operativi. 

Lo step successivo, quello davvero chiave, è far incontrare i primi con i secondi, nel modo più armonico ed efficiente possibile.

Tra i middle manager troviamo spesso i cosiddetti professional, persone con alte competenze tecniche che, proprio grazie a queste, hanno scalato le posizioni in azienda, e i coordinatori di team che svolgono invece un ruolo di supervisione strategica.

La ricerca di quadri all’interno delle aziende è quanto mai dinamica: la necessità di inserire nell’organico manager che abbiano nello stesso tempo la capacità di dialogare con i dirigenti, prendersi la responsabilità gestionale delle proprie funzioni e amministrare con competenza team e budget, spesso in totale delega, è effettivamente sempre elevatissima. 

È nel punto più alto della piramide, proprio in cima, che abbiamo invece i dirigenti: quando non si tratta degli imprenditori stessi a capo delle proprie aziende, si tratta di professionisti che hanno il compito di dirigere l’intera azienda oppure anche solo un’area della stessa, in autonomia decisionale.

Hanno, di fatto, la responsabilità del processo di definizione e del perseguimento di determinati obiettivi.

Il dirigente ingloba competenze diverse, ma complementari:

• quelle gestionali, per iniziare: vale a dire le capacità e il know-how che permettono di gestire al meglio l’azienda dal punto di vista delle risorse economiche e umane;
• le competenze strategiche, ossia tutto quello che ha a che fare con la mission la vision aziendale, compreso quel che serve adottare per raggiungerle “davvero”;
• le competenze relazionali per organizzare al meglio le persone, evitando i conflitti;
• infine, le competenze tecniche, irrinunciabili per comprendere fino in fondo tutti gli strumenti gestionali e di produzione che caratterizzano la sua azienda.

Che siano quadri o dirigenti, è piuttosto evidente che il livello di responsabilità per entrambi è parecchio elevato, così come elevata diventa anche la pressione per il raggiungimento degli obiettivi. 

Per questi – e per altri motivi che tra poco spiegheremo – la ricerca e la selezione di queste figure risponde a regole diverse da quelle del recruitment “standard” e, di conseguenza, anche l’Head Hunter che se ne occupa ha specifiche competenze.

2. Il metodo dell'Head Hunter di Quadri e Dirigenti

Passiamo quindi al nocciolo del discorso: il metodo di selezione quando la ricerca è per figure alte sul piano gerarchico.

Prima ancora di parlare di questa routine è opportuno spiegare che un Head Hunter viene scomodato (diciamo così) quando si presentano tutte o comunque la maggior parte delle seguenti situazioni:

• l’opportunità professionale è indiscutibilmente “senior”, vale a dire che la ricerca si focalizza prevalentemente su profili non impiegatizi;
• il candidato che verrà scelto avrà effettivamente un impatto significativo sull’azienda che lo assumerà;
• la lista dei talenti che hanno caratteristiche coerenti con la ricerca è molto corta e, tanto per aggiungere un tassello di complessità, è composta per la maggior parte da persone che non stanno attivamente cercando un nuovo lavoro, i candidati passivi;
• la ricerca è spesso confidenziale;
  
  

Insomma, l’Head Hunter gioca quando il gioco si fa duro e, per procedere con una selezione che tenga conto da una parte del terreno di partenza, parecchio impervio come abbiamo visto qui sopra, e dall’altra della meta che si desidera raggiungere, segue in linea di massima questo iter:

• se tutto parte sempre dalla strategia (o almeno così dovrebbe essere), in questo caso tutto parte dalle reali necessità del cliente. L’Head Hunter chiamato a ricercare quadri o dirigenti, deve quindi prima di tutto avere ben chiaro quali sono i desiderata del cliente, nel dettaglio e andando oltre le hard skill;

• fatto questo – e ti assicuriamo che è una parte non banale del processo– si passa all’identificazione di possibili candidati da sottoporre al cliente. La ricerca può avvenire in varie modalità:

• valutando le caratteristiche dell’azienda e, soprattutto, quelle di aziende simili. La competitive analysis, cara al marketing, è cruciale anche in questa situazione: considerare quali sono le persone che in aziende competitor ricoprono la stessa posizione per cui si sta facendo la ricerca aiuta a comprendere quali sono le caratteristiche che altri hanno già preferito.
  Non si tratta ovviamente di voler “sfilare” un professionista a un’altra azienda – nonostante questa sia comunque una possibilità – quanto di arrivare ad avere un identikit del candidato ideale con il supporto di evidenze empiriche. Abbiamo approfondito qui il tema delle Candidate Personas, particolarmente utili per figure di alto profilo;

• considerando le competenze di cui l’azienda ha davvero bisogno, senza farsi confondere dalle skill che altre organizzazioni simili hanno deciso di integrare all’interno del proprio organico. Questo perché ci sono dei casi in cui l’azienda è davvero “unica” sul mercato o comunque altrettanto uniche sono le sue esigenze in quel dato momento. Valutare quindi la possibilità di trasferire le competenze che un candidato ha maturato in un settore completamente diverso da quello dell’organizzazione per cui si sta facendo la ricerca è la strada migliore. Non quella più lineare e sicuramente quella che ha bisogno di una comprensione ancora più profonda delle esigenze interne e di una forte capacità di trasmettere queste necessità alle persone che si cercano prima e contattano poi;

• fatta quindi una long-list di potenziali candidati, si passa alla fase della cernita, ossia della selezione dei migliori anche in base a interviste preliminari che servono per comprendere meglio le caratteristiche del candidato e il loro potenziale “fit” con le necessità aziendali;

• la lista viene poi consegnata all’azienda per una sua valutazione. Una volta selezionato il candidato da assumere, può poi essere cura dell’Head Hunter – anche a seconda degli accordi presi - occuparsi della mediazione contrattuale e dell’eventuale negoziazione salariale.   

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3. I trend dell’Executive Search

Secondo una ricerca pubblicata qualche mese fa da Statista, quello dell’Executive Search a livello globale è un mercato che vale circa 27 miliardi di Euro (mentre quello della ricerca HR in generale circa 476). 

In un mercato così economicamente appetitoso, si delineano dei trend che in molti casi diventano delle vere e proprie certezze. Ne abbiamo individuati alcuni che valgono soprattutto ora, nella situazione del Next Normal, come in molti l’hanno chiamata, dove l’incertezza è diventata una costante e quindi, di fatto, si è trasformata nella sua stessa antitesi.

1. Il mercato è nelle mani dei candidati
   Per la prima volta l’offerta supera la domanda. Ci sono cioè più posizioni aperte di quanti non siano i candidati disponibili. Questo comporta che a guidare il mercato siano questi ultimi, più che le aziende stesse. E, non di meno importanza, i candidati sono del tutto consapevoli di questo loro potere contrattuale che non hanno alcun timore a esibire.
   
2. Recruiting a distanza
   Così come ci si aspetta che il lavoro possa essere (anche) a distanza, nello stesso modo i candidati danno quasi per scontato che in remoto avvengano anche le attività di recruiting. Per questo motivo vengono implementati e integrati nei processi di selezione strumenti digitali avanzati a sostegno di questa nuova – ma ormai consolidata – prassi.
   
   
3. Ricerca dei candidati passivi
   Statisticamente, i candidati passivi – ossia coloro che non stanno attivamente cercando un nuovo lavoro o che ancora non hanno capito di voler cambiare la loro attuale posizione - riescono a ottenere proposte di assunzione migliori della media. È infatti solo quando viene loro presentata un’opportunità che combacia perfettamente tanto con le loro competenze e qualità, quanto con i valori di cui sono fieri rappresentanti, che iniziano a considerare seriamente la possibilità di un cambiamento professionale. Sono tra i candidati - soprattutto per i ruoli Executive - più appetibili sulla piazza e assicurarseli significa per l’azienda portarsi in casa non solo le loro skill, ma anche la loro effettiva e completa aderenza a mission e vision.
   
   
4. Talent Mapping
   Molte aziende si focalizzano sulla mappatura della forza lavoro per comprendere i propri punti di forza e quelli di debolezza, allineando di conseguenza le competenze necessarie per incontrare le esigenze organizzative del medio-lungo periodo. Nonostante questo approccio sia ancora imprescindibile, il mercato si sta muovendo verso una mappatura di competenze “esterne”, il cosiddetto talent mapping, per comprendere non solo quello che sta succedendo in azienda, ma soprattutto come si muovono i professionisti fuori. Questo consente di valutare l’eventuale inserimento nel proprio organico di competenze e skill non ancora prese in considerazione (vedi il trasferimento di competenze di cui si parlava poco sopra), ma di sicuro impatto strategico.
   
5. Investire in talenti già acquisiti
   Al punto 1 dicevamo che esistono più posizioni aperte di quanto non siano i candidati potenzialmente adatti per ricoprirle. Allora perché non verificare che all’interno della nostra organizzazione non ci siano già talenti in grado di scalare – se non nel breve almeno nel medio e lungo periodo – la gerarchia aziendale per ricoprire ruoli apicali/manageriali? Investire in formazione e in percorsi di crescita con questi obiettivi aiuta a coltivare il talento internamente, a motivarlo e a trasformarlo in un reale vantaggio competitivo per la propria realtà aziendale.

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