Manager: come trattenerli in azienda?

Manager: tenerli in azienda senza valorizzarli a sufficienza è come possedere un’auto da corsa e farla girare ai 50 Km/h. E le auto da corsa non sono nate per correre a bassa velocità. Per questo oggi è imprescindibile per l’HR capire come valorizzare la professionalità dei propri manager al fine di trattenerli ed evitare che migrino verso altre realtà in cui si sentirebbero più apprezzati.

Quando parliamo di Talent Attraction e Retention il più delle volte ci riferiamo all’attrazione e alla fidelizzazione di figure junior, alla loro prima esperienza lavorativa o con un bagaglio professionale ancora piuttosto esiguo alle spalle. 

Ma focalizziamoci anche sulle figure manageriali: quali sono le motivazioni che spingono i professionisti più senior a cambiare azienda nel pieno della carriera? E come invertire questa tendenza?

In questo articolo approfondiamo il tema, anche grazie all’esperienza di una nostra Senior Head Hunter, Silvia Fiori.

1. Cosa guida le scelte lavorative dei manager?

Abbiamo ormai ampiamente parlato di Employer Branding e abbiamo visto anche quanto sia importante per l’HR la cura dell’Employee Experience, prendendo nella giusta considerazione tutte le fasi della vita delle proprie risorse. 

Ma mentre si parla sempre più frequentemente di come attirare le nuove generazioni di lavoratori all’interno delle aziende, poco spesso si considerano invece i professionisti a metà del loro career journey. Le figure più senior e manageriali, per essere chiari. Quelle che è indispensabile trattenere perché siano la guida esperta di nuove generazioni di talenti.

E per “figure manageriali” in questo articolo intenderemo essenzialmente la Generazione X, quella dei lavoratori nati a cavallo tra gli anni Sessanta e gli anni Ottanta. 

Quindi, come puoi, tu HR Manager, evitare che questi manager migrino verso altre imprese perché insoddisfatti del loro ruolo o della loro azienda? 

1. Innanzitutto: per trattenere i manager sarà necessario garantire loro una buona dinamicità nella gestione dei progetti. Ci spieghiamo meglio. La prima caratteristica che contraddistingue questi profili è che hanno una lunga carriera alle spalle ma non sono affatto persone irrigidite nel loro ruolo, anzi, sono molto adattabili. Sono professionisti che hanno visto il mondo del lavoro mutare in modo repentino sotto i loro occhi e sono sufficientemente giovani da stare al passo con questi cambiamenti in modo flessibile. Sono quindi persone curiose, in cerca di continui stimoli, desiderose di imparare nuove skill e di gestire progetti che mettano alla prova le loro competenze, come vedremo meglio nell’intervista a Silvia Fiori. 
   
   
2. In secondo luogo, ciò che davvero è importante per gratificare i manager ed evitare che lascino l’azienda è questo: che venga dato valore alla loro esperienza. Mentre in genere nelle aziende strutturate in modo tradizionale e verticale i manager hanno un ruolo di prestigio ben definito, nelle realtà di nuova concezione e con una struttura più orizzontale la situazione talvolta è differente.
   Negli ultimi anni, infatti, soprattutto nelle imprese nate di recente, è diventato abbastanza comune che i Millennial si trovino in posizioni elevate e siano proprio loro a gestire i lavoratori della Generazione X, perché più agili nell’uso del digitale e delle nuove tecnologie.Tuttavia, questo può generare dei conflitti sul luogo di lavoro se i manager della Generazione X si sentono declassati. Inoltre, anche se i Millennial possono essere più abili nel guidare i loro colleghi all’uso del digitale, questo non sostituisce gli anni di esperienza che la Generazione X ha maturato sul campo.
   Per questo motivo, come dicevamo, attrarre e trattenere figure manageriali con anni di carriera alle spalle è essenziale perché i talenti più giovani possano abbinare alla loro abilità “smart” anche la sapiente guida di profili più senior, in grado di trasmettere loro competenze di valore che faranno poi crescere l’intera azienda. Il sapere si tramanda di generazione in generazione ed è fondamentale che i più senior traccino le orme per i manager del futuro. 
   
3. Terzo punto è che sarà necessario adottare diverse strategie di attraction e retention a seconda che ci si rivolga a profili junior o a profili senior. Ci si potrà concentrare maggiormente sugli uni o sugli altri in base alle priorità aziendali, oppure si potranno attivare strategie per entrambi i pubblici, rimanendo sempre consapevoli del diverso impatto che avrà ogni iniziativa sui diversi profili.
   Per fare un esempio concreto,  se un ambiente lavorativo vivace e digitalizzato, tavoli da ping pong e feste aziendali possono essere una leva di attrazione per i talenti più junior, per le figure più senior e manageriali sarà invece molto più attrattiva la garanzia di un forte equilibrio tra lavoro e vita privata. La Generazione X ha spesso famiglia, è in una fase della sua carriera in cui la vita privata entra prepotentemente in quella lavorativa e richiede spazio. Complice poi la pandemia che ha ridefinito i principi individuali di ciascuno, ponendo l’accento sull’importanza del work life balance, questo aspetto è diventato un forte gancio attrattivo per i profili manageriali.
   Flessibilità oraria, smartworking e lavoro a distanza sono punti di forte interesse per i manager: le aziende che oggi non garantiscono un lavoro agile in questo senso e un uso costruttivo del digitale, rischiano di allontanare anche i profili più senior, non solo quelli junior. La Generazione X ha visto nascere le nuove tecnologie: ora è pronta ad usarle per migliorare notevolmente la sua qualità di vita. 

Tuttavia, questi appena posti sono solo alcuni esempi. Per poter mettere in campo iniziative che vadano incontro alle diverse esigenze delle proprie risorse, sarà utile condurre interviste al proprio pubblico, per capirne i bisogni durante le diverse fasi del loro career journey. Una volta raccolte le risposte, si ideeranno possibili soluzioni, si faranno dei test e si analizzeranno scientificamente i risultati ottenuti. In questo modo, tu HR,  potrai innanzitutto basare su evidenze concrete le tue strategie di Talent Attraction e Retention e dall’altro, sarai in grado di mostrare alla dirigenza i dati oggettivi su cui stai fondando i tuoi progetti per poter ottenere in cambio fiducia, autonomia e budget per la loro realizzazione. 

Per assumere e tenere ingaggiati i manager del tech, le strategie da mettere in campo sono varie e spesso complesse.

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2. Intervento di Silvia Fiori, Delivery Manager in Reverse 

Scendiamo ancora più nel dettaglio. Dopo queste prime premesse, abbiamo voluto chiedere a chi tocca con mano l’argomento tutti i giorni, cosa guida nel concreto le scelte lavorative dei manager di oggi.

Lasciamo quindi la parola a Silvia Fiori, Senior Head Hunter in Reverse con una lunga esperienza professionale nella ricerca di profili manageriali. 

“Le motivazioni che spingono le figure manageriali a cambiare azienda si possono applicare a manager e middle manager di qualunque settore in una fascia di età che va dai 40/45 anni in poi, fino ad arrivare ai profili C- level. 

Posto che la componente retributiva rimane una variabile importante a tutti i livelli professionali, le cause che portano i manager a guardarsi intorno alla ricerca di nuove posizioni lavorative sono principalmente tre, secondo la mia esperienza: 

1. La necessità di acquisire costantemente nuove skill. I manager non si sentono mai arrivati, anzi. Per loro rimanere aggiornati e formati è una priorità ed è una condizione imprescindibile. È necessario che l’azienda per cui lavorano metta loro a disposizione corsi di aggiornamento  e  un percorso di crescita strutturato che preveda l’apprendimento e l’applicazione continua di nuove competenze.  C’è una costante che contraddistingue tutte queste figure: cambiano se percepiscono di essere statiche. Pur essendo profili di alto livello, ritengono che non ci sia mai fine all’apprendimento, ed è questa la loro forza.
2. Il bisogno di continui stimoli e di progetti sfidanti da gestire perché non venga depotenziato il loro ruolo. Oggi la scelta delle aziende in genere ricade su manager proattivi e propositivi, che abbracciano positivamente qualunque nuova sfida si trovi sul loro cammino. Ma se sono questi i manager che vogliamo all’interno delle nostre organizzazioni, dovremo assicurare loro stimoli costanti e progetti incentivanti. Altrimenti automaticamente i manager si sentiranno svalutati, depotenziati e cercheranno nuove aziende in cui poter mettere in pratica le proprie capacità dirigenziali.  
   
   
3. L’insoddisfazione dovuta a promesse non mantenute da parte dell’azienda. È il caso per esempio di quando si verificano acquisizioni, cambi organizzativi interni o ai vertici dell’impresa. Spesso in queste occasioni può capitare che vengano meno le promesse fatte inizialmente: alcuni progetti importanti potrebbero non partire e i manager verrebbero così svuotati del ruolo per il quale erano stati assunti, fermandosi a una generica mansione di gestione, per loro assai poco stimolante. Non trovano più il loro spazio e questo li spinge ovviamente ad andarsene.
   Prospettive non verificate e promesse non mantenute sono tra le ferite più comuni che ci vengono riportate dai manager che decidono di cambiare azienda. 

Un grande filone trasversale che coinvolge tutte le figure manageriali è poi questo: la riscoperta dell’importanza dell’equilibrio tra vita professionale e vita privata. 

E’ cambiato il senso di priorità e sempre maggiore è il peso che si dà oggi alla propria vita personale e familiare.

La reputazione di come si lavora all’interno dell’azienda diventa molto importante: non basta più il prestigio del brand. 

Oggi ci vogliono concretezza, prospettive di crescita lavorativa, formazione, ruoli definiti e programmi di well being che si prendano cura della vita delle persone a tutto tondo.

Il grande nome dell’azienda per cui si lavora non è più così importante a fronte di condizioni professionali più o meno favorevoli.  

In definitiva quindi cosa risponderei alla domanda: come trattenere i manager in azienda? Direi che il compenso è importante ma non sufficiente. Questi profili devono sentirsi gratificati, stimati e pienamente valorizzati dall’impresa per cui lavorano. 

Ciò che davvero conta sono le promesse mantenute, garantire loro progetti sfidanti a fronte di salari importanti, conferire il giusto valore al loro ruolo e assicurare un work life balance che incontri le loro nuove esigenze. 

Se non si dà loro lo spazio che si meritano, andranno a cercarlo altrove.” 

3. Conclusione

Giunti alla fine di questo excursus, possiamo quindi concludere che possedere auto da corsa in azienda è indispensabile, così come è indispensabile lasciare che corrano. Fuor di metafora, i manager hanno bisogno di rassicurazioni sul valore del loro ruolo, tanto più in un mondo così mutevole come quello odierno. E non stiamo parlando di rassicurazioni sul “prestigio” della loro posizione: quello che intendiamo è un concreto bisogno di mettersi alla prova, di gestire progetti che stimolino il loro grado di responsabilità e di passare il testimone ai leader del futuro. 

Compito dell’HR sarà quello di trovare questo delicato equilibrio: da un lato trattenere i manager facendo in modo che non si sentano mai declassati, ma anzi detentori di progetti di imprescindibile importanza per l’organizzazione; dall’altro creare una forte sinergia tra i manager e le figure più junior, affinché nel condurre i progetti a loro affidati trasmettano il loro sapere ai nuovi, promettenti talenti. 

Il connubio tra l’esperienza dei profili più senior e l’approccio digitale e innovativo di quelli più junior non sarà solo fonte di enorme beneficio per l’intera azienda, ma anche un forte gancio attrattivo per incentivare entrambe le figure a rimanere all’interno dell’organizzazione: lo sappiamo, dove c’è condivisione di competenze, c’è anche possibilità di crescita professionale e quindi desiderio di restare in azienda sul lungo periodo.  

Per assumere e tenere ingaggiati i manager del tech, le strategie da mettere in campo sono varie e spesso complesse.

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