Chi fa Headhunting lo vede prima degli altri: le posizioni commerciali restano aperte più a lungo, i colloqui si moltiplicano e capita sempre più spesso che un'offerta economicamente competitiva venga comunque rifiutata. Non è un'impressione isolata. Il Sales Summit 2026, che si è appena tenuto ad Ancona, ha scelto come tema portante "The future of sales: attract, retain, explore", mettendo al centro proprio le difficoltà di attrazione e trattenimento dei talenti nelle organizzazioni di vendita, aggravate da un mercato del lavoro sempre più stretto e da competenze che cambiano rapidamente.
In questo scenario la formazione smette di essere una riga da citare durante il colloquio e diventa una delle poche leve concrete che un'azienda ha per farsi scegliere da chi lavora nel commerciale.
Ad avvalorare quello che vediamo noi in selezione c'è l'esperienza di chi i team sales li forma: lungo l'articolo trovi i contributi di Omayra Cantatore, Sales Enablement Consultant ed ex Account Director di LinkedIn, che ha condiviso con noi cosa distingue una formazione che funziona da una di facciata.
Indice
- Perché attrarre profili commerciali è così complicato
- Cosa valutano davvero i candidati sales in fase di colloquio
- L'intelligenza artificiale ridisegna le competenze commerciali
- Consigli pratici per l'HR Manager
- Come capire se la formazione sta davvero funzionando come leva di attraction
- Conclusione
1. Perché attrarre profili commerciali è così complicato
Il direttore scientifico del Sales Summit, Silvio Cardinali, descrive quella delle professioni commerciali come una crisi strutturale, dovuta a un intreccio di inverno demografico, difficoltà di attraction e retention, e a un disallineamento di competenze accelerato dall'intelligenza artificiale. Per chi fa selezione ogni giorno, questa lettura corrisponde a un'evidenza pratica: i candidati sales bravi hanno più scelta di prima, e possono permettersi di guardare oltre la sola parte variabile dell'offerta. Non è raro che un candidato con un buon portfolio clienti riceva due o tre proposte in parallelo, e che la decisione finale si giochi su elementi che, fino a qualche anno fa, pesavano molto meno nella trattativa.
Va detto che questa dinamica non riguarda tutti i profili commerciali allo stesso modo. Un conto è un venditore junior alle prime esperienze, un altro è un key account con un portafoglio consolidato: cambiano le leve, cambiano i tempi di decisione, ma il principio di fondo resta lo stesso. Più il candidato ha alternative, più la formazione diventa un elemento di scelta reale e non un dettaglio da leggere in fondo all'annuncio.
1.1 Il pregiudizio che pesa sul ruolo del venditore
C'è poi un tema di percezione che raramente viene affrontato apertamente. Come osservano i co-fondatori del Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi in un'intervista a Manageritalia, il ruolo di vendita è diventato complesso e richiede una preparazione strutturata, molto più del semplice talento attitudinale che si cercava in passato. Eppure il venditore continua a essere percepito, anche internamente, come una figura meno strutturata rispetto ad altri ruoli aziendali, quasi che il talento commerciale fosse solo un dono innato e non qualcosa che si costruisce con metodo. Questo pregiudizio si traduce spesso in organigrammi poco chiari, percorsi di carriera improvvisati e una cultura interna che valuta il commerciale solo sul numero del mese.
1.2 Un mercato di candidati sempre più selettivo
A rendere la partita più difficile si aggiunge la scarsità di candidati con competenze aggiornate: negoziazione consulenziale, gestione di cicli di vendita complessi, utilizzo di strumenti digitali e di intelligenza artificiale applicata al processo commerciale. Chi possiede già queste competenze riceve più proposte di quante ne possa valutare, e chi non le possiede ancora cerca un'azienda disposta a fornirgliele. Questo crea due popolazioni di candidati con esigenze opposte: i più esperti vogliono essere sfidati e aggiornati, i più giovani vogliono essere formati da zero con un metodo riconoscibile. Un'azienda che punta tutto su un solo target rischia di restare scoperta sull'altro fronte, proprio nei momenti in cui il mercato interno di candidati si assottiglia.
2. Cosa valutano davvero i candidati sales in fase di colloquio
2.1 Cosa fa scegliere un candidato tra due offerte simili
Nella nostra esperienza di Headhunting, il discriminante nella scelta finale tra due offerte comparabili raramente è la sola provvigione. È più spesso la presenza di un percorso di crescita riconoscibile: un onboarding strutturato (ne parliamo più nel dettaglio nella guida all'onboarding), tappe di sviluppo chiare, e la sensazione di non essere lasciati soli davanti a un obiettivo di fatturato dal primo giorno. Capita spesso che un candidato, messo di fronte a due proposte economicamente simili, scelga quella che gli permette di rispondere con sicurezza alla domanda: chi mi seguirà nei primi tre mesi, e come.
Questa richiesta non nasce da fragilità, come talvolta viene letta da chi assume, ma da lucidità: chi lavora nel commerciale sa che i primi mesi determinano gran parte della curva di apprendimento e, di conseguenza, della retribuzione variabile futura.
Un candidato che chiede dettagli sulla formazione non sta cercando rassicurazioni, sta facendo un calcolo economico.
2.2 Come comunicarlo già in fase di selezione
Il problema a volte è che la formazione c’è ma non viene valorizzata: molte aziende la offrono ma non la raccontano sufficientemente prima dell'assunzione. È invece strategico inserirla esplicitamente negli annunci e nei colloqui, con esempi concreti (percorsi, certificazioni, tempistiche di affiancamento) invece di formule generiche come "ambiente stimolante e formativo", che ormai i candidati leggono come rumore di fondo, uguale in ogni annuncio.
Un buon test è chiedersi se un recruiter, interno o esterno che sia, saprebbe rispondere a bruciapelo a domande come: quanto dura l'affiancamento iniziale, chi lo segue, quali competenze si acquisiscono nei primi sei mesi. Se la risposta richiede di consultare qualcun altro, probabilmente il percorso esiste solo sulla carta.
I candidati sales più validi non chiedono solo quanto guadagneranno nel primo anno, ma come cresceranno nei prossimi tre. Se non hai una risposta pronta e concreta a questa domanda, hai già perso metà del colloquio.
3. L'intelligenza artificiale ridisegna le competenze commerciali
Il tema dell'AI applicata alle vendite non è più solo appannaggio delle grandi organizzazioni. Secondo l'Osservatorio sulla Formazione Aziendale di Boolean, riportato da SocialandTech, l'aggiornamento delle competenze tecnologiche viene considerato prioritario anche per le figure business e sales, indicate dal 28% delle aziende intervistate tra i target su cui investire, accanto a manager e neoassunti. Per chi lavora nel commerciale, questo significa che gli strumenti del mestiere cambiano più in fretta di quanto cambino le persone: dal lead scoring alla generazione assistita di contenuti per l'outreach, fino all'analisi predittiva dei comportamenti d'acquisto.
Si tratta di ripensare cosa significhi essere bravi in questo mestiere, che è qualcosa che va ben oltre l’adozione di nuovi tool. Un commerciale che sa usare l'AI per qualificare i lead in anticipo, invece di passare ore a farlo manualmente, ha più tempo da dedicare alla parte relazionale della vendita, quella che nessuno strumento può ancora replicare. È un paradosso solo apparente: più tecnologia nel processo, più valore torna alla componente umana, a patto che qualcuno insegni davvero a usare le novità tecnologiche.
Un'azienda che investe in questi percorsi (ne parliamo anche a proposito di upskilling e reskilling in questo approfondimento) comunica ai candidati un messaggio preciso: qui non si vende ancora con gli strumenti di dieci anni fa. Per chi valuta offerte di lavoro, specialmente i profili più giovani o più ambiziosi, questo pesa quanto la parte economica, e in alcuni colloqui che abbiamo condotto negli ultimi mesi è diventato una domanda esplicita, cosa che fino a poco tempo fa non accadeva quasi mai.
4. Consigli pratici per l'HR Manager
4.1 Costruire una sales academy interna, anche in piccolo
Non serve una struttura complessa fin da subito. Come già raccontato a proposito delle corporate academy (che abbiamo approfondito qui), anche un percorso minimo ma stabile e riconoscibile, con moduli su prodotto, tecniche di negoziazione e strumenti digitali, comunica serietà molto più di un'offerta formativa episodica legata solo all'onboarding iniziale. L'elemento chiave è la continuità più che la sofisticazione del programma: meglio quattro ore al mese per un anno intero, che due giornate intensive che poi non si ripetono più.
Un buon punto di partenza è mappare le competenze che davvero fanno la differenza nei primi dodici mesi di un commerciale in azienda, e costruire il programma attorno a quelle, invece di importare un catalogo di corsi generici acquistato da un fornitore esterno.
Il punto di Omayra Cantatore:
"Negli anni ho lavorato con più di 500 aziende, a stretto contatto con i dipartimenti HR. Per i team sales la formazione acquista valore quando aiuta a gestire meglio una conversazione con il cliente, qualificare un'opportunità o affrontare una negoziazione.
La differenza tra una formazione efficace e una di facciata non sta nel numero di ore erogate, ma in ciò che il commerciale riesce a fare diversamente davanti al cliente. Un corso fornisce il metodo, ma per sviluppare una competenza non basta sapere cosa fare, bisogna provarlo, ricevere feedback e riprovarlo.
Per questo la maggior parte del tempo dovrebbe essere dedicata all'applicazione: mock call, simulazioni di discovery, presentazioni, negoziazioni e gestione delle obiezioni. Le esercitazioni devono partire da una trattativa reale, da un'obiezione ricorrente o da un interlocutore che il venditore incontra davvero, solo così diventa una palestra nella quale sperimentare senza mettere a rischio un'opportunità commerciale.
Tra le competenze più trascurate c'è l'ascolto. Un buon commerciale non si limita a porre domande preparate: coglie un'esitazione, approfondisce una risposta e non presenta la soluzione prima di aver compreso il problema. È una competenza che va allenata esattamente come la negoziazione o la gestione delle obiezioni."
4.2 L'affiancamento come parte del pacchetto, non come favore personale
L'affiancamento tra un commerciale senior e uno junior funziona quando è previsto e riconosciuto, non quando dipende dalla buona volontà del singolo. Se il senior non ha tempo dedicato, né un riconoscimento per il ruolo di mentore, l'affiancamento si riduce a poche battute scambiate tra una chiamata e l'altra. È una cosa che va formalizzata: obiettivi chiari per il periodo di affiancamento, momenti di verifica intermedi e la possibilità per il junior di sapere fin dal primo giorno quanto durerà questa fase e cosa dovrà saper fare al termine.
C'è però un tassello che spesso manca in questo ragionamento, ed è quello economico: perché un manager o un senior dovrebbe investire tempo reale nella crescita di un collega, se il suo bonus dipende solo dal proprio numero individuale? È qui che entra in gioco il modo in cui si costruisce il sistema di incentivazione, non solo il piano di formazione. Se il premio del team leader è legato esclusivamente ai propri risultati, formare gli altri diventa un costo puro, tempo sottratto alla propria pipeline. Se invece una parte del riconoscimento economico è legata alla crescita del team, o al fatturato collettivo, l'incentivo cambia di segno: far crescere un junior smette di essere un atto di generosità e diventa una leva diretta sul proprio guadagno.
È il principio su cui lavoriamo anche in Reverse: il nostro sistema di incentivi non è costruito solo sulla performance individuale, ma tiene conto della crescita e dei risultati del team, premiando esplicitamente chi sa far crescere le persone attorno a sé, non solo chi porta a casa il numero più alto. I nostri Team Leader partecipano ogni anno a percorsi formativi pensati apposta per questo (uno dei più seguiti negli anni è stato dedicato proprio a costruire competenze di coaching per chi guida un team), e non è raro che una persona entrata come junior arrivi a un ruolo di leadership nel giro di due anni, in un sistema che valuta merito e risultati più che anzianità. Il punto non è replicare questo identico modello, che ha senso nel nostro contesto di Headhunting, ma il principio che lo regge: se vuoi che i senior investano davvero nella formazione dei junior, il loro conto in tasca deve rifletterlo, non solo la loro job description.
Per un HR Manager che lavora su un team commerciale, questo si può tradurre in modi diversi a seconda della struttura retributiva già esistente: una quota del bonus trimestrale o annuale del team leader legata al raggiungimento degli obiettivi da parte dei junior che segue, un premio una tantum riconosciuto quando un affiancato raggiunge in autonomia un certo traguardo (la prima trattativa chiusa da solo, per esempio), o più semplicemente un KPI di sviluppo delle persone inserito accanto a quelli di fatturato nella valutazione annuale del manager. Non serve stravolgere l'intero sistema di remunerazione dall'oggi al domani: basta che chi forma percepisca, in modo tangibile e non solo simbolico, che farlo conviene anche a lui.
4.3 Certificazioni esterne: quando hanno senso e quando sono solo un costo
Le certificazioni su strumenti CRM, tecniche di negoziazione o vendita consulenziale possono essere un buon argomento di attraction, ma solo se scelte con criterio. Il rischio più comune è acquistarle per poter scrivere "percorso certificato" nell'annuncio, senza che poi il contenuto sia davvero rilevante per il lavoro quotidiano della persona. Prima di investire, vale la pena chiedersi se quella certificazione risolve un gap di competenza reale nel team, o se serve solo a riempire una riga nel piano formativo annuale.
Le certificazioni comprate a catalogo sono solo uno dei modi in cui un investimento formativo può andare sprecato. Ce ne sono altri due, ancora più frequenti:
Il punto di Omayra Cantatore:
"Il primo errore che vedo più spesso nelle aziende è formare tutti allo stesso modo, come se ogni commerciale avesse gli stessi gap e la stessa esperienza. Un percorso generale rischia di annoiare chi padroneggia già alcuni aspetti e di lasciare indietro chi ha bisogno di basi diverse. Servono momenti comuni, ma anche attività coerenti con ruolo, seniority e necessità individuali. Prima di scegliere il corso bisognerebbe quindi capire dove vuole arrivare l'azienda, quali competenze saranno necessarie per farlo e quali sono già presenti nel team.
Il secondo errore è considerare la formazione un evento isolato. Pensare che inizi e finisca nelle ore in cui è presente il formatore è il modo più rapido per renderla inefficace. La formazione dovrebbe seguire un ciclo: apprendimento, applicazione, osservazione, feedback e nuova applicazione. Senza follow-up e un piano di allenamento condiviso, le persone tornano facilmente alle vecchie abitudini."
4.4 Il rischio "ti formo e te ne vai": come gestirlo davvero
È l'obiezione più comune che sentiamo dai clienti quando proponiamo di investire di più sulla formazione commerciale: perché formare qualcuno che potrebbe andarsene da un competitor. Ed è un'obiezione legittima, non un pretesto per tagliare il budget: quando parliamo di formazione avanzata su un profilo sales, spesso stiamo parlando di un investimento reale, non simbolico, che rende quella persona più appetibile sul mercato proprio grazie ai soldi spesi dall'azienda che poi rischia di perderla.
La prima leva, quella più sana e sostenibile nel tempo, è rendere visibile la crescita interna: percorsi di carriera con tappe concrete, mobilità verso ruoli di coordinamento o key account, obiettivi di sviluppo delle competenze legati alla valutazione delle performance. Chi vede davvero dove può arrivare resta più a lungo di chi si sente solo un numero sul fatturato del mese. Paradossalmente, le aziende che smettono di formare per paura di perdere le persone sono spesso quelle con il turnover più alto, perché finiscono comunque per perderle, solo senza aver dato loro nulla in cambio.
Ma per gli investimenti formativi più ingenti, quelli che vanno oltre l'ordinaria amministrazione, questa leva da sola spesso non basta, ed è qui che entra in gioco uno strumento che in Italia esiste, è legittimo, ma va costruito con precisione: il cosiddetto patto di stabilità, o clausola di durata minima garantita, legato alla formazione. In sostanza, l'azienda finanzia un percorso formativo avanzato (un master executive in sales management, una certificazione internazionale, un programma di specializzazione costoso) e il dipendente si impegna a restare in azienda per un periodo minimo definito, pena il rimborso, totale o parziale, dei costi sostenuti in caso di dimissioni anticipate senza giusta causa.
La giurisprudenza italiana ha più volte confermato la legittimità di questi patti ma a condizioni precise che bisogna conoscere prima di proporli, facendosi affiancare da esperti in diritto del lavoro.
Per un HR Manager, questo si traduce in alcune attenzioni pratiche (documentare con precisione il costo sostenuto, prevedere una durata del vincolo proporzionata all'investimento e non eccessiva, …) ed è altrettanto importante come viene presentato: introdurlo a cose fatte, magari dopo che la persona ha già iniziato il percorso formativo, rischia di essere percepito come una trappola e di rovinare proprio quella fiducia che la formazione dovrebbe costruire. Va spiegato prima, come parte dell'offerta stessa: "ti offriamo questo percorso, che ha questo valore, in cambio ti chiediamo un impegno di permanenza di tot mesi", messo per iscritto in modo trasparente.
Un'ultima cosa, un consiglio da Head Hunter: questi strumenti proteggono l'investimento dell'azienda, ma non sostituiscono un buon motivo per restare. Chi si sente valorizzato solo perché legato da una penale, e non perché vede davanti a sé un percorso reale, alla scadenza del vincolo se ne andrà comunque, e probabilmente con più risentimento di chi non aveva firmato nulla.
5. Come capire se la formazione sta davvero funzionando come leva di attraction
Un ultimo punto, spesso trascurato: attivare percorsi formativi è solo metà del lavoro. L'altra metà è verificare se stanno davvero incidendo sulla capacità di attrarre candidati, oltre che su quella di trattenerli. Alcuni segnali concreti da monitorare:
- quanto spesso i candidati fanno domande sulla formazione durante il colloquio
- quanti candidati citano il percorso di sviluppo tra le motivazioni di accettazione dell'offerta
- se il time to hire su posizioni commerciali si riduce quando l'annuncio descrive in modo dettagliato il percorso formativo rispetto a quando resta generico.
Bisogna osservare anche il tasso di accettazione delle offerte a parità di RAL proposta: se due candidati ricevono cifre simili e uno accetta più spesso quando l'annuncio o il colloquio hanno raccontato bene la formazione, è un segnale che quella leva sta pesando davvero nella decisione, non solo sulla carta.
Non sono numeri che si trovano in un report di settore, ma dati che ogni HR Manager può iniziare a raccogliere internamente, senza strumenti complessi: basta aggiungere una domanda fissa nella scheda colloquio ("il candidato ha chiesto della formazione? sì/no, con quale livello di dettaglio") e un campo nel modulo di accettazione o rifiuto dell'offerta dove annotare le motivazioni dichiarate. Nel giro di qualche mese di raccolta, anche con numeri piccoli, si inizia a vedere se gli annunci più dettagliati sulla formazione generano davvero candidature migliori o accettazioni più rapide rispetto a quelli generici, e si può decidere di conseguenza dove investire tempo nella comunicazione.
Fin qui i segnali verso l'esterno, quelli che dicono se la formazione sta pesando nella scelta dei candidati. C'è però un secondo termometro, interno: capire se sta davvero cambiando il modo di lavorare di chi è già in squadra.
Il punto di Omayra Cantatore:
"Per capire se la formazione sta funzionando non basta il questionario di gradimento e non sempre è corretto aspettarsi un aumento immediato del fatturato.
I primi segnali vanno cercati nei comportamenti: le domande poste sono più pertinenti? Il commerciale approfondisce maggiormente le risposte? Interrompe meno? Gestisce le obiezioni con maggiore lucidità? Concorda passi successivi più chiari?
Un altro indicatore è l'autovalutazione. Una persona che sta crescendo riesce a riascoltare una propria chiamata, riconoscere dove ha perso il controllo e chiedere un feedback specifico. Solo dopo, questi cambiamenti dovrebbero riflettersi anche nei numeri, attraverso una migliore qualificazione, conversioni più alte e trattative più solide.
La domanda finale non è soltanto: "Abbiamo erogato la formazione?". È: "A distanza di alcune settimane, cosa stanno facendo diversamente i nostri commerciali?".
6. Conclusioni
Molti venditori entrano in azienda giovanissimi. Sono la stessa generazione che, tra pochi anni, dovrà diventare sales manager e team leader (ne parliamo più nel dettaglio in questo articolo sulla Gen Z che arriva a ruoli di leadership). Se oggi li tratti come forza vendita “usa e getta”, domani non avrai nessuno pronto a guidare il team, e dovrai cercare fuori, a caro prezzo, quello che potevi costruire dentro.
Lo vediamo spesso: le aziende che oggi faticano di più a trovare un Sales Manager credibile sono quasi sempre le stesse che, anni prima, non hanno formato i loro junior. La formazione dei commerciali è una delle strategie più lungimiranti che HR può portare ai tavoli di business.