Nascita di nuovi ruoli professionali, scomparsa di mansioni passate e necessità di nuove competenze: a questo sta portando l’uso della tecnologia sempre più integrato nella quotidianità, non solo nostra ma anche delle nostre imprese.
Dare spazio a nuovi ruoli e nuove competenze significa aver bisogno di velocità di pensiero, creatività e una profonda intelligenza sociale ed emotiva.
E significa anche, come si sa, dover acquisire nuove conoscenze: ecco che il lifelong learning diventa quindi non solo fondamentale, ma un grande vantaggio competitivo. Perché sì, le aziende che possiedono persone che imparano agilmente possono reagire velocemente al cambiamento, proponendo sul mercato prodotti e servizi in linea con le effettive esigenze manifestate dai consumatori.
Iniziamo quindi con una breve introduzione sul significato e l'obiettivo del lifelong learning e scopriamo come renderlo la più grande fonte di ricchezza per la tua azienda.
- Lifelong learning: cos’è e quale obiettivo ha?
- Il come: lo sviluppo delle competenze di apprendimento permanente
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Per concludere: l’apprendimento permanente ora e per sempre
1. Lifelong learning: cos’è e quale obiettivo ha?
“Apprendimento per tutta la vita”. A tradurlo in italiano questo termine suona ancora più forte.
Ma cosa significa? Iniziamo con una breve introduzione sul suo significato (se invece vuoi passare direttamente alla sua applicazione pratica, ne parliamo nel prossimo paragrafo).
Pilastro della società della conoscenza, l’apprendimento permanente, detto anche lifelong learning, si basa sull’assunto che le competenze non si acquisiscono una tantum, ma sono invece oggetto di un’attività di formazione continua, che dura letteralmente tutta la vita e che, se sfruttata intelligentemente, ha il vantaggio di offrire enormi potenzialità sia in termini di soddisfazione personale, sia di employability.
Sorge spontanea la domanda: se qualcosa dobbiamo farlo per tutta la nostra vita, sicuramente deve esserci un obiettivo, ma quale?
Edward Hess, professore di business administration alla University of Virginia’s Darden School of Business, ce lo chiarisce con alcune semplici parole: le aziende che decidono di continuare a imparare - e quindi di adattarsi ai cambiamenti - sono quelle realtà che avranno la fortuna di funzionare meglio nel corso del tempo. Ecco quello che è importante far capire alle nostre persone.
Lo dimostra anche questo articolo dell’Harvard Business Review, che racconta la relazione tra automazione e lifelong learning: in un mondo del lavoro in continua evoluzione, le skill necessarie cambiano e per poter rispondere alla richiesta di nuove competenze è importante l’apprendimento continuo.
Ecco che il famoso detto “non si finisce mai di imparare” si trasforma e diventa “non si deve mai finire di imparare (se si vuole funzionare)”.
Attenzione però: affinché si possa parlare di lifelong learning è indispensabile che le persone siano disposte “ad apprendere ad apprendere”, un gioco di parole che rende bene l’idea.
E lo stesso vale per le aziende: la lungimiranza sta nel comprendere che investire sulla formazione continua delle proprie risorse significa investire anche sul proprio business.
Un mindset aperto all’apprendimento costante è infatti un mindset che porta lontano le persone e le imprese di cui fanno parte: è un mindset che apre infinite porte, possibilità professionali e personali, di business e di innovazione.
Ma per essere efficace il Lifelong Learning deve avere determinate caratteristiche. Ossia: apprendere per il gusto di farlo è sicuramente lodevole, ma un approccio strutturato e razionale è certamente preferibile.
In ordine sparso, e quindi non di importanza, ecco quali sono le tre peculiarità dell’apprendimento permanente perché possa essere davvero considerato tale:
- è personale: ogni individuo dovrebbe poter – e saper soprattutto – gestire il proprio percorso di apprendimento, in piena consapevolezza;
- è personalizzato: collegata alla caratteristica di cui sopra, c’è quella necessità dell’essere tailor-made, ossia pensato e “tagliato” sulle specifiche esigenze e inclinazioni personali. Quel che va bene per uno, non andrà bene per l’altro, e viceversa;
- è un processo di auto-orientamento e di auto-educazione che continua per tutto il resto della vita. Grazie alla tecnologia e alla ormai mancata necessità di dover essere fisicamente presenti in un luogo per fare qualcosa, anche imparare è diventata un’attività da poter fare “anywhere” e “at anytime”.
Fatta questa breve, doverosa premessa, scendiamo ora nel dettaglio e concentriamoci sul "come": come sviluppare conoscenze in modo continuo? Perché si sa, tra il dire e il fare c’è sempre di mezzo il mare.
2. Il come: lo sviluppo delle competenze di apprendimento permanente
Un recente articolo apparso sul sito di Deloitte che si intitola “l’apprendimento va condiviso, non posseduto”, parte da un semplice assunto: nella maggior parte dei casi chi si occupa di formazione all’interno delle aziende è, di fatto, chi il sapere lo “possiede” instaurando in questo modo un rapporto gerarchico tra chi insegna e chi deve imparare (uno è il fornitore, in pratica, e l’altro è, semplicemente, l’utente).
Se però le organizzazioni vogliono davvero trasformare l’apprendimento in un’esperienza impattante, in grado di rispondere alle esigenze sociali e del mercato ,allora è necessario che il rapporto tra azienda e formazione sia una partnership, anziché una relazione di dipendenza.
Perché ciò sia davvero possibile bisogna che entri in gioco l’HR. Saranno suoi i compiti di:
- abbattere le barriere: tra chi offre la formazione e chi la riceve. In poche parole, per formare bisogna anzitutto ascoltare. Capire le esigenze dei propri collaboratori per poter mirare la formazione sulle loro specifiche necessità.
Come si diceva sopra, infatti, è necessario che l’approccio sia collaborativo: ciò significa individuare eventuali input direttamente dalle varie business unit e dai lavoratori stessi in termini di preferenze circa le opportunità formative e, grazie anche all’analisi delle loro attività quotidiane, andare a proporre delle alternative di apprendimento che siano davvero tarate sulle reali necessità (e desideri) dei propri collaboratori;
- favorire una formazione personalizzata: diretta conseguenza del punto precedente. Abbattere le barriere significa comprendere il bisogno delle proprie persone e offrire loro una formazione quanto più personalizzata e spendibile in base alle proprie inclinazioni, al proprio ruolo, al proprio grado di seniority e ai propri desiderata.
Come sottolinea la nostra People and Culture Manager Silvia Orlandini in questo articolo: “Servono pillole di formazione pratica che possono essere utilizzate nell'immediato. Oggi esistono centinaia di tool per rendere reale e concreto il continuous improvement, tenendo sempre massimo focus sulla personalizzazione: ogni ruolo aziendale deve sentirsi ascoltato e ricevere formazione mirata, se non vogliamo perdere la sua attenzione. Oggi le aziende possono far leva su soluzioni blended, che uniscono la classica formazione d’aula a modalità virtuali di apprendimento e favoriscono la motivazione delle persone.” - Incoraggiare l’uso del dato.
Il dato serve principalmente in due fasi del processo di formazione: banalmente in fase pre e in fase post (o in corso d’opera, come vedremo).
Prima di iniziare un percorso formativo per le risorse, è proprio grazie all’approccio data driven che si potrà attuare un ascolto capillare delle loro esigenze: attraverso survey approfondite ai collaboratori, si può indagare quali siano i loro desiderata. Una volta ottenuto il dato, lo si potrà incrociare con le necessità dell’azienda e dello specifico ruolo della persona, ottenendo il punto di partenza per un piano di formazione mirato e strategico. Non servono tool particolarmente sofisticati per questa operazione, strumenti gratuiti e intuitivi come Google Form saranno sufficienti.
La seconda funzione del dato arriva alla fine del processo di formazione, o anche durante il suo svolgersi: raccogliere i numeri è fondamentale per analizzare i feedback e valutare l’utilità lato azienda e lato collaboratore del percorso formativo appena concluso o ancora in atto.
Le aree di valutazione sono: il livello di gradimento dei partecipanti (sondabile tramite una survey alla fine o mentre la formazione è in corso d’opera); il livello di apprendimento, che si indagherà sottoponendo i partecipanti a un test postumo per capire se il loro gap di competenze è stato sanato; analisi della performance e impatto a lungo termine della formazione sull’azienda.
Tenere traccia di questi dati permette di ottimizzare le spese in futuro e valutare gli effetti sulla motivazione dei collaboratori.
- Guidare e consigliare il management verso il miglior percorso di formazione per le sue risorse.
Il team HR è il team che si occupa dei piani di formazione ed è quindi suo il prezioso compito di mostrare al management quali siano i percorsi di apprendimento più efficaci sia per le persone sia, di riflesso, per l’azienda in cui operano. Il dato di cui abbiamo parlato sopra è uno strumento indispensabile in questo senso: permette di parlare la stessa lingua della direzione, mostrando loro evidenze basate su numeri e non su opinioni personali.
La funzione HR diventa quindi un ponte che permette di direzionare le attività di formazione affinchè risultino davvero proficue, consentendo un output qualitativamente elevato e che da un lato soddisfi le singole persone, dall’altro sia una reale spinta per il business dell’intera organizzazione.
Fin qui tutto bene, giusto? Giusto.
Non abbiamo ancora valutato attentamente però il fatto che la persona che andremo a formare ha un suo trascorso, un suo bagaglio culturale e professionale, ha sovrastrutture, passioni, idee e volontà molto spesso difficilmente eradicabili.
Formare un adulto è spesso più complesso rispetto a formare una persona in età infantile.
È quindi necessario lavorare, oltre che su quelli strutturali elencati prima, anche su aspetti più soft. Ovvero:
- puntare sulla motivazione: nell’adulto sono prevalenti le pressioni interne (autostima, maggiore soddisfazione, maggiore qualità della vita) rispetto a quelle esterne. Ascoltare le esigenze delle persone serve proprio a capire come far leva sulla loro motivazione, come offrire loro un percorso di crescita che le gratifichi e ne rispecchi le aspirazioni;
- incentivare la voglia di apprendere, prima ancora di sentirne il bisogno: "apprendere ad apprendere" è il nostro mantra, come visto prima.
La volontà di apprendere non è solo delle figure più junior, anzi. Anche i manager sentono la necessità di continuare il loro processo di apprendimento, di ricevere periodicamente nuovi stimoli.
Incentivare questo desiderio è fondamentale, supportandolo con le azioni concrete di indagine del bisogno e costruzione di un piano formativo ad hoc.
La volontà di continuare a imparare infatti non basta, sarà importante anche lavorare sulla qualità della formazione impartita.
Un adulto è infatti molto selettivo verso l’apprendimento: è necessario che ne percepisca l’utilità in modo concreto e facilmente applicabile, possibilmente nel breve periodo;
- fare leva sull’esperienza pregressa: il bagaglio del proprio vissuto è tanto prezioso, quanto pesante. Da una parte funge da gancio per introdurre nuove conoscenze, dall’altra può essere un ostacolo perché porta con sé convinzioni e abitudini talvolta difficili da cambiare.
L’adulto non è un foglio bianco su cui scrivere, ma un libro già pieno di appunti: leggere tra le righe e capire dove poter agire per arricchire le pagine di nuovi spunti è quindi non solo doversoso, ma ciò che può fare la differenza tra una formazione più o meno efficace.
3. Per concludere: l’apprendimento permanente ora e per sempre
Josh Bersin, fondatore di The Josh Bersin Company, ha affermato che “l’unico vero driver per un impatto aziendale rilevante è la forza della cultura dell’apprendimento dell’organizzazione stessa”. A questo proposito, tra le sue 40 migliori prassi da esercitare per realizzare una cosiddetta “Empowered Enterprise”, ha inserito in alta posizione proprio l'incentivo alla formazione continua. L'apprendimento è quindi indispensabile in un’azienda non solo sul pezzo, ma possibilmente già avanti rispetto a (molte) altre.
E consideriamo un aspetto molto importante: un approccio positivo al lifelong learning è leva sia di talent attraction sia della tanto discussa talent retention.
Per le figure junior, appartenenti alle nuove generazioni, un'azienda che investa sulla loro crescita professionale (oltre che personale) risulta particolarmente attrattiva. Ma, come abbiamo visto, anche le figure più senior e manageriali vogliono far parte di una realtà che offra loro continui stimoli per accrescere il proprio bagaglio culturale. E, ovviamente, le persone saranno di certo più propense a rimanere a lungo termine in un ambiente che punta su di loro.
Appare quindi chiaro: permettere alle persone di un’azienda di scoprire di aver voglia di apprendere, come prima cosa, e fare in modo di offrire loro opportunità formative arricchenti, tanto per loro stesse, quanto – indirettamente – per l’azienda stessa, è il vero fattore differenziale, ora e per sempre.